Анализ стратегии найма персонала на примере ЗАО «Связной-логистика»

В сети мобильной связи  «Связной» данные функции возложены  на отдел кадров. Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции  отдела кадров: обеспечивать кадрами  организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое производство; анализировать  текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Существуют различные  источники найма персонала. Их можно  разделить на внутренние (использование  уже имеющегося персонала предприятия: повышения, перестановки) и внешние (привлечение дополнительных сотрудников  из вне). Все они обладают своими достоинствами и недостатками и  используются в зависимости от сферы  и объемов деятельности конкретного  предприятия.

По данным предприятия  ЗАО «Связной-Логистика», указанным  в таблице 2.12, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа.

 

Таблица 2.12 - Источники найма  кадров предприятия ЗАО «Связной-Логистика» за 2010-2011

Наименование источника  найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и  родственников Объявления, реклама, интернет Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения  о приеме  Прочие	35 40 17 5 3
Всего	100

 

Основной источник найма  персонала - реклама, объявления. Значительную роль играет также прием на работу «по связям», рекомендации друзей, знакомых, родственников (35%).

Можно отметить, что это  не лучшим образом отражается на деятельности организации, поскольку, чаще всего, люди дают рекомендации, основываясь на межличностных отношениях, не учитываю профессиональные характеристики и  потребности предприятия.

Итак, процесс найма персонала  будем рассматривать как набор  мероприятий направленных на привлечение  кандидатов по необходимым параметрам. Данный процесс осуществляется вплоть до того момента, когда сотрудник  приступит непосредственно к  выполнению предписанных обязанностей, а также оценку первых результатов  его труда. На их основании можно  сделать вывод, о необходимости  содержания в штате определенного  человека. К рассматриваемым мероприятиям относим подбор, отбор, первоначальное обучение и оценку, адаптацию и  прием сотрудников на работу.

Обратим внимание на то, что  процессы обучения и адаптации в  ЗАО «Связной» осуществляются на достаточно хорошем уровне. Рассмотрим их подробнее.

Всех новички, подавшие заявку на определенную должность в компании, обязательно проходят адаптационный тренинг, рассказывающий о культуре компании, требованиях к сотрудникам, особенностях отрасли и специфике работы на розничных точках.

После этого новички отправляются на обучение, которое продолжается в общей сложности 11 дней. В ходе обучения новые сотрудники знакомятся с продуктами и услугами компании, учатся грамотно обслуживать клиентов и овладевают техниками продаж.

«Связной» уделяет большое  внимание высокому качеству обслуживания покупателей в розничных магазинах  сети и постоянно совершенствует систему обучения персонала. Тренин Тренинги для новых сотрудников  проводились в компании практически  с момента основания и всегда были ориентированы на развитие таких  качеств как клиентоориентированость, креативность и предприимчивость.

Проблема заключается  в том, что не всем это подходит, не всем интересно. А группы для обучения составляются без особого отбора, иногда оказывается, что никто из прошедших первоначальное обучение не остается работать в организации. А на них было затрачено время, оплачены услуги тренера.

Также, многие претенденты  вообще не проходят никаких первоначальных испытаний. Как уже упоминалось  в предыдущем пункте, принимаются  на работу по знакомству, чьему-либо совету. Это очень негативно влияет на коэффициент текучести кадров.

Проблемы высокой текучести  кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между  собой. Их можно решить при помощи одних и тех же средств.

Заработная плата и  другие льготы - находятся на том  же уровне, что и у конкурентов. Существует разделение: окладная (неизменная) часть и дополнительная часть (зависит  от качества выполняемой работы, от объемов продаж по большей части).

Условия труда и характер работы - также ничем не уступают конкурентам (график работы, расположение и состояние рабочих помещений).

Кадровая политика - существуют хорошие программы обучения и  повышения квалификации. Они применяются  на практике. Соответствуют требованиям  времени, клиентов, особенностям деятельности ЗАО «Связной».

Процедура набора кадров. На данном этапе есть проблемы. Необходимо их эффективность и избирательность; обратить особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, систему  обработки анкет, проведение собеседования  и получение рекомендательных писем.

Получается так, что в  ЗАО «Связной» отсутствуют первые этапы системы найма персонала. В разработке рекомендаций обратим  внимание именно на эти этапы: подбор и отбор кадров.

Далее с адаптацией и обучением  все в полном порядке.

 

3. Предложения по совершенствованию системы найма персонала ЗАО «Связной-логистика»

3.1 Рекомендации по проведению  отборочного собеседования

 

Учитывая то, что основная проблема текучести кадров наблюдается  среди работников торговых залов, сконцентрируем свое внимание именно на этой категории  сотрудников. Это молодые люди, зачастую без опыта работы, толком не знающие: чего хотят от жизни и для чего пришли работать именно в эту организацию.

В данной ситуации ЗАО «Связной-Логистика» можно порекомендовать следующее: прежде чем отправлять сотрудника на обучение проводить с ним собеседование. В данный момент такого не происходит. Все кандидаты, подавшие заявки, сразу  приглашаются на обучение.

Собеседование является одним  из наиболее распространенных методов  отбора и оценки персонала. При кажущейся  внешней простоте применения оно  является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Основная цель собеседования - получение информации, которая  позволит:

1) оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств);

2) определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии; насколько эти качества важны для вакантной должности; возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность);

3) установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).

Основными задачами отборочного  собеседования являются:

. Предоставление кандидату  информации о возможной будущей  профессии. 

. Регистрация и проверка  основных автобиографических данных  кандидата. 

. Оценка внешности кандидата  и стиля поведения. 

. Проверка соответствия  профессионального опыта и знаний  кандидата уровню квалификации, необходимому для успешного выполнения  предлагаемой работы.

. Оценка умственных и  личностных качеств кандидата. 

. Заключение о том,  насколько интервьюируемый подходит  для выполнения данного участка  работ, и в зависимости от  этого, оказание влияния на  его желание занять вакансию 

Следовательно, в процессе отборочного собеседования кандидат должен предоставить незнакомому человеку, выступающему в роли интервьюера, конфиденциальную информацию, раскрытие которой возможно лишь в условиях доверительного общения. Задача интервьюера в данном случае осложняется тем, что он должен не просто воспринять доверенную ему информацию, но систематизировать ее и «отфильтровать»  таким образом, чтобы на основе полученных данных оценить пригодность кандидата  к выполнению определенных работ  и спрогнозировать эффективность  его труда.

Именно поэтому авторы текстов по технике проведения интервью единодушно называют искренность одной  из важнейших проблем в его  проведении, отмечая необходимость  расположить к себе собеседника, а среди ведущих качеств интервьюера  выделяют способность создавать  условия для полной открытости собеседника. Каждый интервьюируемый стремится соответствовать образу идеального кандидата, который, как ему кажется, есть у работодателя, искажать или корректировать сведения о себе в соответствии с тем, что предположительно хочет услышать собеседник.

Как и в любом социальном контакте, в акте проведения отборочного  интервью можно выделить три основные фазы: начало (приветствие), середина (продолжение) и завершение (прощание).

Проведение собеседования  требует тщательной подготовки.

Для качественного проведения собеседования специалистам ЗАО  «Связной-Логистика» понадобятся:

1. Биографическая анкета. Возможно использование и иных анкет, с помощью которых можно получить не только биографические сведения, но и представление о личностных качествах кандидата или его профессиональных воззрениях.

2. Должностная инструкция или квалификационная характеристика, личностная спецификация (документ, описывающий параметры, которыми должна обладать личность для успешного выполнения работы).

3. Целесообразно разработать еще один документ - для отражения результатов собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать сведения о том, кто и когда проводил собеседование с соискателем, каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате, насколько кандидат соответствует заявленной должности, есть ли возможность использовать кандидата на других работах, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).

Для того, чтобы сделать  процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные  варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований  предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

Автору дипломного проекта  наиболее эффективным использовать предварительное (отсеивающее) собеседование. Для экономии времени предлагается использовать письменное отсеивающее  задание. Специалисты компании в  качестве первичного отсеивающего задания  могут высылать соискателям по электронной  почте задания, на основе которых  проводится первичный отсев.

Пример письма

Добрый день! Некоторое  время тому назад Вы высылали нам  резюме на вакансию менеджера отдела продаж. Если Вас еще интересует возможность смены места работы, мы готовы вести с Вами дальнейшие переговоры и организовать встречу  с руководством компании.

До встречи Вам необходимо:

1) ознакомиться с историей и деятельностью компании на сайте www.svyaznoy.ru;

2) заполнить анкету (анкета прилагается);

3) ответить на вопросы, приводимые в конце данного письма.

Ответы должны быть конкретными, с максимальным количеством примеров и цифр, объемом в 2 страницы. Ответы на вопросы и анкету мы ожидаем  до 2 декабря. После их получения  мы свяжемся с Вами и организуем встречу с руководством компании.

Анкета

Вопросы:

Что Вы знаете о ЗАО «Связной-Логистика»?

Кем Вы можете работать в  ЗАО «Связной-Логистика»?

Перечислите три Ваших  профессиональных достижения за последний  год.

Какой у Вас опыт в продажах?

С какими клиентами Вы работали? Приведите примеры.

Какие источники Вы используете  для повышения вашей профессиональной компетенции?

Чем Вы лучше других кандидатов?

В чем Вы видите преимущества работы в ЗАО «Связной-Логистика»?

Какой минимальный доход  Вы хотите получать в первые 3 месяца, 1 год работы? Какая часть должна составлять гарантированные выплаты, а какой процент связан с финансовыми  результатами Вашей работы?

После отсеивающего собеседования  нужно проводить отборочное собеседование.

Отборочное собеседование - это решающая беседа, в ходе которой  оценивается квалификация кандидата. В зависимости от необходимости  может практиковаться серия отборочных собеседований в процессе которых  соискатель беседует с различными сотрудниками компании, начиная с работника  отдела кадров и заканчивая, например, генеральным директором компании. Если отсеивающее собеседование проводилось  по телефону то, как правило, соискателю предлагают заполнить стандартную  анкету перед первым отборочным собеседованием.