Анализ существующей кадровой политики

    Квалификация  сотрудников высока, поскольку 92% из них имеют высшее или неоконченное высшее образование и 53% опыт работы в кредитно-финансовой сфере более 5 лет. Основной состав работников в возрасте до 40 лет. Следовательно, ОАО «Амурский банк» имеет хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.

    Исходя  из вышеуказанного, следующим этапом дипломной работы стал  анализ кадровой политики, проводимой в ОАО «Амурский  банк». 

2.3 Анализ кадровой политики банка

    Формирование  персонала банка – это фундаментальное  стратегическое направление, которое  во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей банковской системы страны. Учитывая непосредственную зависимость эффективности банковской деятельности от качества кадровой политики, в данной работе анализируется кадровая политика АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» г. Благовещенск.

    Существуют  различные точки зрения о необходимости  анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ.

    Анализ  кадровой политики банка позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении  своей деятельности:

    -Ясное  определение видов деятельности, которые должны будут приниматься  для достижения целей банка;

    -Ясность  в понимании проблем руководства и кадров;

    -Побуждение  к сотрудничеству через координацию  деятельности между различными  служащими и отделом;

    -Добиться  единообразия и последовательности  в принятии решений;

    -Децентрализация  власти, что улучшит производственные  отношения;

    -Укрепление морали и улучшение общих отношений;

    -Четкое  определение правил, которыми должны  руководствоваться работники;

    -Определение  круга проблем, которые могут  возникнуть в будущем и т.  п.

    В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям:

    -анализ  занятости;

    -анализ  обучения;

    -анализ  оплаты труда.

    Однако, данные направления не дают полного  объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики ОАО «Амурский банк» охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

    Если  исходить из опыта, то имидж любого банка прежде всего определяется личностью, которая его возглавляет, то ОАО «Амурский банк» возглавляется мужчиной 42 лет. Опыт работы на руководящих должностях в финансово-кредитных учреждениях составляет 7 лет, общий стаж работы в банковской сфере – 16 лет. Имеет высшее специальное образование (в 1996 г. заочно окончил Московский финансовый институт). Также в 1984 г. он окончил экономический факультет Благовещенского сельскохозяйственного института. Следовательно, по качеству образования и опыту работы председатель банка соответствует занимаемой должности.

    Анализа кадровой политики банка позволил выявить  следующее.

    В ОАО  «Амурский банк» за период 1998 – 2000 гг. было принято 423 человека. Все принятые сотрудники в возрасте до 42 лет, имеющие  высшее образование или получающие таковое. Следовательно, банк нацелен на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.

    Каждый  работник банка имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников банка этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

    В банке  в 1999 г. была открыта комната отдыха и сауна ля сотрудников. Это позитивным образом сказалось на производительности труда.

    В мае  – июне 1998 г. администрацией был  проведен эксперимент, целью которого являлось повышение качества работы, в отделе кассовых операций и в операционном отделе. Учитывался тот факт, что данная работа носит сидячий характер и скорость обслуживания к концу дня сокращалась вдвое. В отделе кассовых операций был разрешен 10-минутный перерыв каждые 1,5 часа, улучшено было освещение, а также установлены кресла с эффектом массажа. Операционный отдел функционировал на прежних условиях. В первые две недели в отделе кассовых операций был отмечен рост производительности в вечерние часы работы на 12,6%. Через месяц рост производительности в общей массе составил 21,4%.

    По расчетам отдела бухгалтерского учета и отчетности срок окупаемости затрат на улучшение  условий труда в отделе кассовых операций составил 11 месяцев. Однако, вместе с ростом производительности сократилось число работников, уходящих в больничный отпуск по причине заболевания опорно-двигательного аппарата. Учитывая итоги эксперимента, правление банка решило применить данные условия труда ко всем отделам. И полный перевод должен состояться к апрелю 2001 г.

    Учитывая  тот факт, что банковская структура  – остается самой или одной  из самых привлекательных мест для  трудоустройства, администрации кредитно-финансовых учреждений устанавливают очень  строгие рамки отбора для вновь  принятых специалистов. В АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» найм сотрудников на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в три этапа:

1. Конкурс документов.
2. Собеседование и тестирование.
3. Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.

    Если  кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат банка со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат банка при наличии свободных рабочих мест. В 1999 г. в банк было принято ряд специалистов, окончивших ВУЗы и получивших специальное образование, но не имевших опыта работы. Администрация банка решила набрать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взрастить собственные высококвалифицированные кадры.

    В итоге, администрация АК СБ РФ ОАО «Амурский  банк» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы финансово-кредитных  учреждений необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ОАО «Амурского банка» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако, стоит отметить, что банк одновременно проводит и политику взращивания собственных специалистов, принимая на работу вчерашних выпускников ВУЗов.

    К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно  сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию банка. В банке нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники банка не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

    Практики  и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации.

    Следовательно, администрации банка следует  обратить на решение этого вопроса  пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в банке есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы. Ежегодно в декабре начальниками отделов разрабатываются соглашения о качестве работ для каждого сотрудника банка на следующий год. Составление соглашения курируется заместителями председателя банка. Главными критериями оценки качества работ являются:

• степень удовлетворенности клиентов работой сотрудника,
• выполнение поставленных задач,
• выполнение плановых показателей,
• количество отработанных человеко-дней,
• коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ,
• прирост объема прибыли на каждого сотрудника банка и др.

    Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в два года.

    Аттестация  кадров банка проводится с целью  определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

    Состав  кадров, подлежащих аттестации, устанавливается  в каждом подразделении банка  согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др.

    Аттестация  проводится в форме собеседования и тестирования.

    По итогам аттестации в 1999 г. было уволено 5 человек  по причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует  требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы до конца года, когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого сотрудника. Следует отметить, что такой контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей банка, но с другой стороны слишком жесткие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

    Анализ  кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в банке, 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет. В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница банка. Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала. Следует учесть, что женщины имеющие детей дошкольного возраста были приняты на работу в банк в период с 1995-1997 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц банка перед дилеммой – либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

    Половой признак является также одним  из главных факторов при карьерном  росте, учитывают факт, что 86% руководящих  постов банка занято мужчинами.

    Согласно  данным, изложенным в пункте 2.2 главы 2 в банке нет сотрудников пенсионного  возраста, а пенсионеры были уволены  в 1998-2000 гг. это подтверждает, что  администрация банка стремится  сформировать свой штат из молодых  и перспективных специалистов. Распределение работников старше 50 лет по должностям выглядит следующим образом: 2 – помощники заместителя управляющего, 1 – главный бухгалтер, 6 – уборщицы и шофера. Среди специалистов нет ни одного сотрудника старше 50 лет. Следовательно, сложившаяся в России возрастная дискриминация затронула и банки, учитывая, что из вновь принятых сотрудников все возраста до 40 лет. В штате банка нет ни одного инвалида, что говорит о невнимании администрации банка к проблемам данного социального слоя населения.

    Анализ  причин увольнения (см. п. 2.2.) заставил поставить вопрос, в чем же истинная причина увольнения 36% всех уволенных  сотрудников (ст. 31 КЗоТ – собственное  желание). Из 13 уволенных сотрудников  – 5 сменили постоянное место жительства, а 8 остальных находились 1/8 всего рабочего времени в отпусках по болезни по причине хронических заболеваний. Учитывая данный факт, вопрос об истинных причинах увольнения остается открытым. Увольнение по собственному желанию из кредитно-финансовых учреждений, где наблюдается один из самых высоких уровней заработной платы, должен иметь под собой веское основание.