Анализ существующей кадровой политики

    -затраты  отчетного года: 138,7 * 0,06 * 0,25 * 28 = 0,583 млн.  ру.

    Следовательно:

    Под влиянием изменений всех включенных в исходную модель факторов, общая величина издержек, связанных с потреблением живого труда и подлежащих включению в общие издержки производства, увеличились в отчетном году: 0,583 – 0,388 = 0,195 млн. руб.

    Это общее  изменение можно распределить на величины, характеризующие влияние  изменения отдельных факторов, включенных в модель:

    А. влияние увеличения коэффициента нарастания затрат, связанных с использованием живого труда, в связи с применением нормативов начислений на фонд оплаты труда составляет:

    (1,387 –  1,385) *0,06 * 0,25 * 28 = 0,0084 млн. руб.

    Б. влияние  увеличения среднегодовой оплаты труда одного списочного работника отдела привело к росту общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда:

    1,387  * (0,06 – 0,056) * 0,25 * 28 = 0,039 млн. руб.

    В. влияние  снижения производительности живого труда (рост трудоемкости единицы услуг) привело к росту издержек, связанных с потреблением в производстве живого труда:

    1,387  * 0,06 * (0,25 – 0,2) * 28 = 0,12 млн. руб.

    Г. влияние  увеличения стоимости произведенных  услуг привело к возрастанию  издержек, связанных с применением живого труда, в их общей величине:

    1,387  * 0,06 * 0,25  * (28 – 25) = 0,062 млн. руб.

    Совершенно  очевидно, что сумма оценок факторных  влияний совпадает с общим  изменением результативного показателя – общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда. Действительно:

    0,0084 + 0,039 + 0,12 + 0,062 = 0,2294.

    Следовательно, все учтенные факторы повлияли на снижение экономической эффективности  использования и производства затрат живого труда.

    В итоге, предложенная методика по оценке персонала банка:

• не требует значительных финансовых затрат,
• обоснована к использованию и необходима для составления качественных и количественных характеристик персонала ОАО «Амурский банк».

    Применение  данной методики позволит:

• определить наличие персонала, его изменения и квалификационный состав,
• определить затраты времени, его эффективность,
• оценить производительность труда,
• проанализировать эффективность использования рабочей силы,
• на основании полученных данных создать программу повышения эффективности использования персонала банка.

 

3. Совершенствование  кадровой политики  ОАО «АМУРСКИЙ  БАНК»

3.1 Развитие управления  карьерой руководителей  ОАО «Амурский  банк»

    Анализ  выявил проблему неудовлетворенности  сотрудниками банка (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам банка было предложено оценить по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

    По данным анализа 70% опрошенный респондентов оценили  карьеру как значимый мотиватор  повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время  как степень удовлетворенности  собственным продвижением по службе составила 2,9.

    Необходимо  отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к  тому, что фактор карьерного роста  может стать демотиватором.

    В качестве рекомендации в данной дипломной  работе предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

    Планирование  и развитие карьеры руководящего состава АК СБ РФ ОАО «Амурский  банк»:

    Цель:

• продвигать в первую очередь собственных сотрудников,
• использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

    Задачи  управления карьерой руководителей  младшего и среднего звена АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

• определение критериев и портрета руководителей,
• развивать способности, навыки, умения руководителя,
• формировать лидера коллектива, способного управлять группой,
• использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,
• формировать команду руководителей АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего банка,
• создавать единый социальный организм учреждения.

    Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие  кадровой политики, позволяющей предъявлять  требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.

    Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

• анализ работы руководителя в данной должности,
• описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,
• анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

    Система стимулов, коррелирующих с назначением  на должность, предполагает комплексное  улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

• оплата выше, чем на нижестоящей должности,
• условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,
• власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.
• Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:
• отношение к делу (профессионализм):
• квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,
• уверенность в перспективности данной работы,
• желание учиться новому;
• отношение к людям:
• уважение людей,
• терпение к слабостям, не мешающим работе,
• умение сплачивать людей в команду,
• умение обучать подчиненных,
• умение критиковать и воспринимать критику,
• отношение к себе:
• собственное достоинство,
• наличие четкой самооценки,
• знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,
• умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

    Данный  блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.

    Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

    Подбор  кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

    Поиском кандидатов должны заниматься:

• непосредственный начальник – руководитель,
• отдел кадров, высшее руководство,
• руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

    Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

• источники информации о кандидате:
• данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,
• личные суждения знающих его руководителей,
• результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,
• способы идентификации кандидата:
• оценка и рассмотрение в отделах,
• неформальное общение,
• дискуссии по обсуждению кандидатов,
• оценки, даваемые кандидату:
• им самим (самооценка),
• его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),
• старшим начальником (то есть перспективное развитие).

    Этап 3: обучение кандидатов.

    Для этого  необходимо:

    1. использовать  систему консультаций и обучения  «О новых возможностях учреждения»:

    а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,

    б) рекомендации как достичь необходимых критериев,

    Это позволяет  кандидатам самим влиять на свою карьеру.

    2. разрабатывать  систему возможности руководителю  самому предлагать себя для  назначения на вакансию, для этого  самое главное – информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

    Для изучения сотрудников в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет  смысл использовать подход, представленным на рисунке 3.1.

    Этап 4: Оценка кандидатов

    Оценку  целесообразно проводить по трем нормативам:

    1. профессиональные  испытания,

    2.анализ  позиций в коллективе,

    3.самооценка.

    Данный  подход показывает, что без реорганизации  отдела кадров действенность системы  проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.

    Рис. 3.1 Подход к рассмотрению перспективы возможностей сотрудников 

      

    По результатам  оценки кандидата принимается решение о назначении на должность.

    АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» имеет  смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

    Справочник  может быть представлен следующими разделами:

    1. Руководитель (обязанности; права; способы принятия решений; ответственность перед учреждением; качества руководителя).

    2. Делегирование  полномочий (обязанности и права  сотрудников; контроль; нормативы).

    3. Поведение  группы (неформальная группа; ролевое  распределение; власть и дистанция; культура учреждения; разрешение конфликтов).

    4. Работа  с подчиненными (подбор, продвижение,  обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина).

    5. Ответственность  за условия и безопасность  труда (требования к организации  работ; бытовые условия; безопасность труда).

    Оценка  результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

    Далее будут  предложены следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей  младшего и среднего звена внутри учреждения.

    1. Качество  подбора руководителей (3.1): 

    К = (R + Р + О) / 3     (3.1) 

    где К  – качество подбора;

    R - средний  результат аттестации (по 5-ти бальной  шкале);

    О – проценты оставшихся в назначенных или  повышенных должностях;

    Р – проценты получивших повышение за изучаемый  период;

    З – показатель (количество) используемых переменных (R, Р,О). 

    Так, в 1997 г. в отделе информатики и автоматизации  банковских работ этот показатель составил:

    К = (4,2 * 10 + 8 + 92)/3 = 47,3.

    2. Эффективность подготовки руководителей (3.2): 

    Э= R / Q * 100%    (3.2) 

    где Э  – эффективность;

    R – число  должностей занятых из резерва;

    Q – общее  число вакансий. 

    3. Текучесть  резерва (3.3):

    Т = RП / R * 100%    (3.3) 

    где Т  – текучесть резерва;

    RП –  число «резервистов», покинувших учреждение;

    R – общее  число «резервистов». 

    4. Срок  пребывания в резерве (3.4): 

    С = Т / К * 100%    (3.4) 

    где С  – срок в резерве;

    Т – число  лет между зачислением в резерв и занятием должности;