Анализ существующей кадровой политики

    К – число  данных сотрудников. 

    5. Готовность резерва (3.5): 

    R = А / Q * 100%    (3.5) 

    где R - готовность резерва;

    А – число  должностей, имеющих готового резервиста;

    Q – общее  число ключевых должностей. 

    Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена ОАО «Амурский банк»:

    обеспечит системный подход к данной проблеме;

    позволит  решить проблему кадров для руководящих  должностей;

    будет «стимулом» для сотрудников к повышению  производительности труда;

    позволит  рационально расходовать средства на подготовку руководителей;

    обеспечит подготовку руководителей:

    -в соответствии  с политикой учреждения;

    -соответствующего  социально-производственной системе  учреждения. 

3.2 Совершенствование  социально-психологической  структуры коллектива  ОАО «Амурский  банк»

    Одной из составных частей эффективного управления учреждением является процесс совершенствования социально-психологического климата коллектива. Поэтому в данном случае очень важно подходить к данной проблеме с научной точки зрения.

    В данной работе предлагается дерево целей комплексного исследования социально-психологической структуры АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

    (Ц - О) - производство социальной информации  для разработки и совершенствования  социальной политики и выявление,  решения социально-производственных  проблем;

    (Ц - 1) - производство информации о деятельности  коллектива в основных сферах  социально-психологической деятельности  коллектива (СПДК) (труд, быт, досуг,  семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность  работой);

    (Ц –  1.1.) – состояние динамики в каждой сфере;

    (Ц –  1.2.) – регуляторы поведения;

    (Ц –  1.3.) – описание и параметры  всех видов деятельности (активности) личности, группы коллектива;

    (Ц –  2.) – описания явных и латентных  САДК, образ жизни коллектива;

    (Ц –  2.1.) – иерархия проблем;

    (Ц –  2.2.) – структура проблем;

    (Ц- 2.3.) –  факторы, зависящие от учреждения;

    (Ц –  3) – разработка социальной технологии;

    (Ц –  3.1) – методы социальной технологии;

    (Ц –  3.2) – целевые программы.

    Показатели  сферы СПДК:

    человек – рабочее место:

    удовлетворенность трудом,

    удовлетворенность профессиональным ростом,

    удовлетворенность отношением с начальником.

    2. психофизическое  состояние:

    работоспособность,

    развитие  личности.

    3. человек  – группа:

    структура группы,

    социально-психологический  климат группы,

    динамика  группы.

    4.Человек-коллектив:

    экономические показатели,

    социальная  значимость труда,

    вовлеченность работника в дела учреждения.

    Оценку  социально-психологической структуры  коллектива проведем на примере отдела ресурсов и ценных бумаг АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

    Характеристика  формальной структуры отдела:

    персонал  – 9 человек,

    руководитель  – 1 человек,

    работники – 8 человек.

    Возраст: до 30 лет – 3; 30-40 лет – 4; более 40 лет  – 1.

    Пол: мужчины  – 11%; женщины – 89%.

    Стаж  совместной работы: мене 4 лет – 3; более 4 лет – 6.

    Начальник отдела – 49 лет, стаж в должности  – 12 лет, образование высшее.

    Ведущий специалист – возраст – 35 лет, стаж в должности 5 лет, образование высшее.

    Рис. 3.2 Структура  отдела  

      

    Для изучения коллектива необходимо использовать:

• стратометрический метод,
• социометрический метод.

    Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного  единства), он составляет 0,87, что показывает значительную степень корреляции ценностей  и целей коллектива.

    Целями  коллектива являются:

• занятие лидирующих позиций в отделе,
• создание климата доброжелательности и взаимопонимания,
• уважение друг к другу.
• Значимыми ценностями в общении являются:
• уважение,
• открытость,
• ответственность,
• порядочность,
• безотказность в случае необходимой помощи.

    Оценка  собственной группы ее членами совпадают  с эталонами – «хорошая группа».

    В таблице 3.1 представлена стратометрическая  оценка руководителей.

    Таблица 3.1

    Стратометрическая оценка руководителей 

 

    Начальник отдела характеризуется как лидер-организатор.

    Ведущий специалист – лидер-коммуникатор.

    Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:

    1. Социограмма  методом опроса (5 вопросов по  основным сферам отношений):

• кому подчиняться,
• с кем работать,
• с кем дружить,
• с кем отдыхать,
• кто рядом в критической ситуации.

    Определялись  «связи» в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгон, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3 и таблице 3.1.

    Анализ  социограммы показывает:

    Лидеры  – начальник отдела, ведущий специалист,

    Статусные члены – специалист 1 (1 категории), специалист 2 (2 категории), специалист 3 (2 категории), специалист 4 (2 категории), более 5 обратных связей, изгоев нет.

    Рис. 3.3 Социограмма 

      

    В целях  дальнейшего изучения структуры  и определения ее параметров необходимо построить социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в отделе, список членов отдела и ответы: да - +; безразлично – 0; нет -).

    Далее получаем необходимые данные и заполняем  матрицу, представленную в таблице 3.2.

    Таблица 3.1

    Матрица 

 

    Определяем  следующие индексы:

• потребность в общении,
• статус,
• совместимость,
• групповое единство,
• групповую разобщенность,
• сплоченность.

    Ипотр.в  общ = (К+ - К-) / (Н – 1) * 100;

    Истатуса = = (Кп+ - Кп-) / (Н – 1) * 100;

    Исовмест = (К++ - К--) / (Н – 1) * 100;

    Игр.единство = (СК++ / Н (Н – 1)) * 100;

    Игр.разобщенности = (СК-- / Н (Н – 1)) * 100;

    Исплоченности = Игр.единство – Игр.разобщенности.

    Полученные  данные сведем в таблицу 3.2.

    Таблица 3.2

    Индексы  

 
 

    Расчеты позволяют сделать следующие  выводы:

    1. Наибольшая  потребность в общении:

    начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 3 (2 категория).

    2. Наименьший:

    специалист 1 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

    3. Наибольший  статус:

    начальник отдела, ведущий специалист.

    4. Высокий  статус:

    специалист 1 (1 категория), специалист 2 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 3 (2 категория).

    5. Низкий  статус:

    специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

    6. Наибольшая  совместимость:

    начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория).

    7. Наименьший:

    специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

    Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему специалиста 1 (2 категория), который по данным социометрии, претендует на отношения с начальником  больше, чем по отношению с группой.

    Сопоставим  результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры  производства:

• формальный руководитель – является неформальным лидером;
• достаточно тесные связи в коллективе;
• связующим звеном является руководитель;
• целесообразно решить проблему отношения специалист 1 (2 категория) и членов коллектива.

    Таким образом, можно утверждать, что данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет  определить:

• ценности и цели коллектива, их коррекцию с политикой учреждения.
• сплоченность группы.
• ролевой анализ коллектива.
• эмоциональные отношения в коллективе.
• роли лидеров.
• ведущее звено структуры.

    Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

    Данные  предложения: по разработке кадровой политики учреждения; созданию системы управления карьерой руководителей; оценки социально-психологической  структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», так как:

• они не требуют значительных экономических расходов,
• обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива банка и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой.