Анализ трудового потенциала коммерческого банка

Трудовой потенциал  банка - это не только количество имеющихся  трудовых ресурсов, а, в большей степени, эффективность производства располагаемого отраслью труда, которая во многом зависит от максимальной трудоспособности работников.

Работник банка с  его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом. Уровень оплаты труда банковских служащих, динамика ее роста в условиях стабильного состояния банковской системы, как правило, выше, чем в большинстве других сфер экономики; затраты на обучение персонала банков также существенны. Это косвенно указывает на наличие зависимости результатов деятельности банка от производительности и качества труда персонала, эффективности управления им.

Управление трудовым потенциалом коммерческого банка  связано с его развитием и адаптацией банка к изменениям внешних факторов, влияющих на деятельность банка. Эти факторы меняют цели развития банка, заставляют искать способы адаптации и требуют поиска внутренних резервов повышения отдачи от имеющихся ресурсов. Поэтому основной задачей управления трудовым потенциалом является его развитие в соответствии с целями банка.

Управление трудовым потенциалом коммерческого банка  предполагает:

• достижение соответствия качественных и количественных характеристик трудового потенциала целям и задачам банка;
• совершенствование трудового потенциала банка в процессе анализа, планирования и прогнозирования показателей, характеризующих степень достижения его целей.

Таким образом, важный момент в управлении трудовым потенциалом  - его соответствие целям банка.

В качестве средств достижения главной цели (подцелей), как правило, определяются, развитие трудового потенциала и улучшение его использования, эффективное управление трудовым потенциалом, усиление мотиваций высокопроизводительного труда, повышение уровня социального развития коллектива, создание максимальной заинтересованности работников в конечных результатах деятельности предприятия. Отмеченные средства достижения главной цели отражают необходимость сохранения имеющегося трудового потенциала в стратегической перспективе и объединяются в подцель «сохранение трудового потенциала». Поэтому руководству банков, как и других предприятий, приходится осуществлять специальные меры по вовлечению всех участников социально-трудовых отношений в процесс достижения главной цели организации. В качестве таких мер чаще всего используют: планирование, контроль за количеством и качеством труда, предоставление возможностей для повышения квалификации, а для наиболее отличившихся - служебный рост, участие в принятии решений по расходованию прибыли, различные системы поощрения, начиная от увеличения тарифных ставок и заканчивая внутрипроизводственным социальным страхованием, укрепление социальных, производственных и других взаимосвязей в трудовых коллективах, выработку стратегических путей развития предприятия.

По своему содержанию подобные меры отражают различные задачи развития трудового потенциала, возникающие  при управлении производственными  и социально-трудовыми процессами. На рис. 2. рассматривается схема взаимодействия целей банка и его трудового потенциала. [составлено по: 50, с. 261]

Цели банка определяют направления развития трудового  потенциала. Современными посткризисными целями коммерческих банков являются сокращение объемов спекулятивных операций на финансовых рынках и перенесение акцента на всестороннее и качественное обслуживание клиентов. Значительно должна возрасти доля комиссионных доходов от клиентских операций в данной области — это осознанное стратегическое изменение в работе банков, подкрепленное соответствующей перестройкой организационной структуры и мобилизацией творческого и интеллектуального потенциала сотрудников коммерческих банков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. - Схема взаимодействия целей банка и его трудового потенциала

 

Перед кредитными организациями ставятся задачи расширения объемов ипотечного кредитования, разработка мероприятий по продвижению розничных продуктов, расширение продуктовой линейки.

Анализ внешних и внутренних факторов банковской деятельности показывает, что техническая оснащенность, технологии предоставления банковских услуг, а также их стоимость у всех кредитных организаций сейчас приблизительно одинаковы. Есть, конечно, эксклюзивные продукты, но если они начинают пользоваться повышенным спросом, то другие участники рынка оперативно перенимают такие ноу-хау и вводят их в свои продуктовые линейки. Именно поэтому сегодня клиенты, обслуживаясь во многих банках, в основном пользуются пакетом услуг. Как отмечает один управляющих филиалом ОАО «Газпромбанк», «ушли в прошлое неэкономические методы работы с клиентом, когда для привлечения и удержания клиента достаточно было «посидеть в ресторане», «сходить в баню», «быть другом семьи» и т. д. Сегодня основная задача специалистов банка — показать экономическую выгоду комплексного обслуживания». [11, с.4] Например, когда предприятие или группа предприятий переходит на комплексное обслуживание, то за это оно вправе потребовать компенсацию, например, в виде снижения ставки по кредиту. И эта ставка может быть ниже средней, сложившейся на рынке.

В этой ситуации необходима мобилизация  внутренних резервов коммерческого банка к разработке привлекательных для клиентов продуктов. Это требует выработку средств и методов развития трудового потенциала коммерческого банка. Некоторые экономисты считают, что специфика качества рабочей силы в банке определяется потребностью маркетинга банковских услуг. Например, главная причина создания особого комплекса маркетинговых коммуникаций в коммерческих банках, в силу высокого роста конкуренции на рынке финансовых услуг, видится в необходимости демонстрировать заказчику высочайшее качество той услуги, которую он собирается приобрести, что неизменно влечет за собой необходимость привлечения высококачественной рабочей силы. Во всех моделях маркетинга услуг, не только предоставляемых банком, выделяют стратегические факторы: персонал, процесс, материальная база. Стоит отметить, что персонал в этих моделях всегда имеет приоритетное значение.

Система управления трудовым потенциалом  банка включает в себя анализ трудового потенциала, разработку стратегии развития трудового потенциала с учетом внешних и внутренних факторов.

Анализ трудового потенциала включает учет кадрового состава и деловую оценку персонала коммерческого банка. Оценка проводится, как правило, ежегодно и позволяет оценить состояние персонала, подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развития персонала на перспективу (некоторые западные банки практикуют аттестацию персонала раз в полгода, а отдельных сотрудников — через три месяца, в частности, после прохождения испытательного срока, перевода на другую должность или при существенных изменениях должностных обязанностей). Ее результаты являются критерием правильности выбора методов развития, принятых на определенном этапе в отношении конкретного работника, позволяют оптимизировать персонифицированную структуру замещения рабочих мест за счет горизонтальных и вертикальных перемещений работников. С учетом итогов оценки формируются основные направления стратегии развития трудового потенциала.

С учетом отечественного и зарубежного  опыта целесообразно в общей  системе управления развитием трудового потенциала банка выделять три основных направления: 1) первичное развитие трудового потенциала; 2) базовое развитие трудового потенциала сотрудников банка; 3) работа с кадровым резервом. Такой подход обусловлен различными целями и задачами развития персонала, которое может проводиться с ориентацией на такие критерии, как степень адаптации работника к условиям и режиму труда в банке, подразделении и на рабочем месте и освоения исполняемой операции, уровень соответствия квалификационных возможностей работника требованиям, обусловленным инновационной составляющей банковских операций, «карьерный» потенциал работника, включение его в резерв на замещение руководящих должностей и т.д.

Первичное развитие трудового  потенциала направлено на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий: ознакомления с общей ситуацией в банке; приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка; полного приспособления к обстановке; идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

Новый работник банка  проходит три вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.

Базовое развитие потенциала ставит целью путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Не следует упрощать задачу и сводить содержание базового развития персонала к формальному применению конкретных обучающих методов. Менеджеры по работе с персоналом, за которыми закрепляется данный участок работы, должны помимо банковского дела владеть также основами прикладной психологии и социологии. Имеется три основных метода базового развития персонала: дополнительное профессиональное обучение; повышение квалификации; переподготовка.

Дополнительное профессиональное обучение следует рассматривать  как метод ликвидации несоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовки работника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности. Указанное несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемая им операция становится все более интеллектуалоемкой, а уровень его знаний не повышается.

Например, стратегия развития ипотечного кредитования банком предполагает не только владение персоналом общими принципами и правилами выдачи кредита, но также наличие знаний в области жилищного законодательства, риелторской деятельности и т.д. Специалист кредитного подразделения, привлекаемый к организации ипотечного кредитования, должен своевременно повысить свой образовательный уровень в смежных с профилирующей областях знаний.

Если концепция развития банка предусматривает освоение новых банковских продуктов и технологий, углубление специализации, совершенствование организационных структур управления и при этом в кадровой политике ставка делается на собственные источники удовлетворения дополнительной потребности в персонале, то некоторым работникам потребуется либо углубить свои знания в данной области, либо получить базовые знания в смежных областях.

Повышение квалификации как метод базового развития персонала  представляет собой процесс совершенствования его профессионального уровня путем систематического обновления специальных знаний и развития практических навыков. Необходимость в регулярном повышении квалификационного уровня для персонала банка обусловлена объективными факторами, в том числе: изменениями в законодательной и нормативной базе банковской деятельности, совершенствованием традиционных и появлением новых банковских продуктов, совершенствованием методических основ работы в банке. Так, ведущие специалисты отдела кредитования юридических лиц должны владеть ситуацией с кредитованием физических лиц, операциями на фондовом рынке. Поддержание такого состояния персонала банка, для которого характерно рациональное сочетание высокой профильной квалификации у определенной категории работников с достаточными основными представлениями и навыками в смежных банковских операциях, и является задачей рассматриваемой формы повышения квалификации.

Переподготовка как  метод развития персонала банка  связана с реализацией внутренних резервов удовлетворения потребности в кадрах и рассматривается в качестве альтернативы привлечению работников извне и их высвобождению. Его применение в конкретном банке требует комплексного обоснования. Во-первых, при планировании высвобождения персонала надо учитывать затраты, понесенные банком на развитие сокращаемых работников. Во-вторых, уволенный работник оказывается не только материально необеспеченным, но и социально незащищенным, поэтому вряд ли следует рассчитывать на его лояльность к бывшему работодателю и неразглашение конфиденциальной информации. В-третьих, существует масса юридических препон на пути сокращения кадров. Использование указанного метода развития персонала имеет не только экономический, но и психологический и социальный аспекты, а также обусловлено соображениями безопасности.

Работа с  кадровым резервом. Цель работы с кадровым резервом состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в банке за счет собственных кадровых ресурсов. Надо заметить, что управленческий труд в банках содержит значительные элементы отдельных технологических операций, в связи с чем здесь не наблюдается функционального дистанцирования менеджеров от исполнителей. Высшие руководители банка должны как следует знать банковские технологии. Поэтому замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней.

Служба управления персоналом формирует резерв кадров на выдвижение в руководители на основе тщательного  отбора по объективным критериям. Повышенное внимание уделяется таким профессиональным и личностным качествам претендентов, как стаж работы в банке, качество базового профессионального образования, умение оперативно реагировать на изменение факторов, влияющих на содержание выполняемой работы, высокая исполнительская ответственность, творческое отношение к работе и инновационный потенциал, наличие умеренной амбициозности, проявления неформального лидерства, коммуникабельность, психологическая устойчивость и совместимость с остальными членами коллектива.

В целом следует иметь в виду, что российские коммерческие банки лишь в самое последнее время стали создавать системы управления персоналом, и практический опыт, накапливаемый в этой области, представляется весьма ценным.

 

1.3 Оценка трудового потенциала коммерческого банка

 

Чтобы установить, обладает ли кредитная организация трудовым потенциалом, уровень которого соответствует производственным потребностям, необходимо выявлять его взаимосвязи с текущими результативными показателями предприятия, а также определить пути использования трудового потенциала в будущей деятельности. Это означает, что основными направлениями решения проблемы совершенствования трудового потенциала являются: