Анализ трудового потенциала коммерческого банка

- формирование конкурентоспособного  кадрового состава Банка, максимальное  раскрытие и задействование потенциала работников;

- выявление перспектив развития компетенций сотрудников, определение направлений и планирование их деловой карьеры;

- выявление потребности  и планирование процесса обучения  и развития сотрудников.

Основными задачами Оценки являются:

- подведение итогов  работы сотрудников за оцениваемый период и определение уровня развития их компетенций;

- признание достижений  и успехов сотрудников; 

- обнаружение проблем  в работе сотрудников Банка  и изучение причин возникновения проблем;

- определение областей  для развития сотрудников, планирование мер по развитию потенциала сотрудников;

- принятие решений,  связанных с изменением должности  и вознаграждения работников.

Порядок проведения оценки

Оценка включает в  себя следующие этапы:

- планирование ключевых  целей (задач, заданий), определение уровня их значимости;

- определение результатов  достижения запланированных целей  и уровня развития компетенций;

- подготовка предложений  по итогам Оценки.

I этап - процесс планирования ключевых целей (задач, заданий) и уровня их значимости:

Непосредственный руководитель проводит беседу с подчиненным, в  ходе которой определяются планируемые на следующий период ключевые цели, ожидаемые результаты (уровни) их достижения.

При подготовке к обсуждению проект плана ключевых целей и  ожидаемого результата на предстоящий период может составляться как сотрудником, так и непосредственным руководителем с учетом возложенных на подразделение задач и функций, а также в соответствии с установленными КПЭ и планами деятельности подразделений (филиалов, представительств). Руководители самостоятельных структурных подразделений (филиалов, представительств) обязаны обеспечить соответствие и преемственность целей и задач, доводимых до сотрудников, общим стратегическим целям Банка.

Для каждого сотрудника устанавливаются оптимально до 3-5 ключевых целей (задач, заданий). Они могут носить как количественный характер (поддаваться измерению в абсолютном или процентном отношении), так и качественный (характеризовать отношения с клиентами, внутренние операции и технологические процессы и т.п.). Показатели ожидаемых результатов должны быть определены в обязательном порядке.

Для должностей, характер работ которых определяется соответствующими инструкциями и технологиями выполнения операций (кассиры, инкассаторы и  некоторые другие специалисты), в качестве планируемых ключевых задач могут указываться: как мероприятия, включенные в план работы подразделения, так и добросовестное выполнение должностных обязанностей, отсутствие нарушений, замечаний со стороны руководителя и клиентов; освоение новых операций, изучение и использование новых технологий и т.п.

Результатом данного  этапа является заполненные раздел 1 «Планирование и оценка достижения целей» Бланка оценки в части определения ключевых целей (задач, заданий) и показателей ожидаемых результатов деятельности сотрудника на планируемый период Бланка оценки.

Состав ключевых целей (задач, заданий), ожидаемые результаты их выполнения могут корректироваться или изменяться непосредственным руководителем в течение года при изменении и смене приоритетности КПЭ деятельности подразделений (филиалов, представительств) и Банка в целом, переводах и новых назначениях сотрудника, но не позднее 3 месяцев до проведения Оценки.

Факт определения непосредственным руководителем и сотрудником  ключевых целей и ожидаемых результатов на предстоящий период должен быть подтвержден соответствующими подписями в Бланке оценки.

II этап - определение результатов достижения запланированных целей и уровня развития компетенций.

Оценка достижения запланированных  ключевых целей, а также уровня развития компетенций осуществляется как самим сотрудником в ходе самооценки, так и оценивающим его непосредственным руководителем в соответствии с Инструкцией по заполнению Бланка регулярной оценки руководителя/специалиста. Результаты оценки обсуждаются непосредственным руководителем с сотрудником в индивидуальной беседе, в результате которой стороны должны прийти к согласию. В спорных ситуациях по решению вышестоящего руководителя, который руководствуется при принятии окончательного решения принципами обоснованности и справедливости, могут быть внесены необходимые корректировки в разделы Бланка оценки.

Сотрудник и/или руководитель могут  указать дополнительные достижения или моменты, заслуживающие признания, а также в случае невыполнения намеченных ключевых целей, задач, заданий указать причины невыполнения.

Для определения степени выраженности компетенций используется анализ их проявления по позитивным и негативным индикаторам: для руководителей и для специалистов.

Результатом II этапа является заполнение в Бланке оценки раздела 1 «Планирование и оценка достижения ключевых целей» в части определения реальных результатов достижения ключевых целей (задач), выполнения заданий и раздела 2 «Определение уровня развития компетенций специалиста/ руководителя» в части оценки степени выраженности компетенций.

III этап - подготовка предложений по итогам Оценки.

Результатом III этапа является заполнение раздела 3 «Предложения по результатам оценки» Бланка оценки. Раздел 3 «Предложения по результатам оценки» заполняется непосредственным руководителем. В нем подводятся итоги деятельности сотрудника за истекший период, вносятся предложения по его развитию, изменению должности, обучению и мотивации (материальной и нематериальной), включению в кадровый резерв.

По завершению оформления Бланка оценки непосредственные руководители, проводившие Оценку, должны предварительно обсудить полученные результаты с вышестоящим  руководителем, который вносит при  необходимости соответствующие коррективы.

Бланки оценки с комментариями передаются руководителю самостоятельного структурного подразделения (в филиалах — управляющему филиалом), представительства, который обеспечивает подготовку сводных данных (на основе результатов оценки непосредственных руководителей оцениваемых) и предложений по результатам оценки персонала структурного подразделения по установленным формам и утверждает результаты оценки (сводные формы) у высшего должностного лица, курирующего данное структурное подразделение, филиал, представительство. Все изменения доводятся до сведения сотрудника и его непосредственного руководителя.

Оценка проводится в  электронном виде посредством КУП (при наличии технической возможности).

 

ГЛАВА 3 ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК  ФАКТОР РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ГПБ (ОАО)

3.1 Оценка персоналом ГПБ содержательных характеристик трудовой деятельности (по итогам опроса сотрудников филиала ГПБ (ОАО) в г. Кемерово)

 

Оценка условий труда, его содержания и организации  позволяет определить факторы, прямо  и косвенно влияющие на мотивацию и трудовое поведение сотрудников. Кроме того, она позволяет через исследование степени удовлетворенности определить, какие факторы, влияющие на мотивацию, способствуют повышению отдачи от персонала, а какие – демотивируют работников, а, следовательно, нуждаются в корректировке.

Опрос был проведен на основе анкет, посвященных мотивации труда работников [13, 15, 62], а также методических указаний к проектированию опросов по направлению «Мотивация трудовой деятельности». [63] Опросы адаптированы автором дипломной работы к мотивации трудового поведения сотрудников банка. (Приложение Б). Дело в том, что, несмотря на наличие общих мотивов, которыми руководствуются работники в трудовом поведении, безусловно, в каждой профессиональной группе существует специфика, определяемая содержательными характеристиками труда, отраслевой принадлежностью, типом организации, условиями финансирования и пр.

Особенности трудовой мотивации  банковских работников не стали предметом  многочисленных исследований, хотя это направление исследований развивается. При разработке анкеты были учтены особенности мотивации трудового поведения сотрудников банка, изложенные в работах С.М. Ильясова, Н.А. Волгиной, М.Я. Озерова. [см. 6, 17, 43] Применительно к работникам банковской сферы анализируются факторы, прямо и косвенно влияющие на мотивацию – как общие, так и специфические, определенные риском профессии, а также основные мотивы трудового поведения.

Пилотажное анкетирование  проводилось в рамках преддипломной  практики в кемеровском филиале ГПБ (ОАО). Цель опроса – апробация анкеты и выяснение основных мотивов трудового поведения сотрудников банка, определяемых спецификой отрасли. Анкеты раздавались по отделам для самозаполнения сотрудниками.

Характеристика  респондентов. Всего на вопросы анкеты ответили 23 сотрудника банка. Из них 11 мужчин и 12 женщин. В составе опрошенных – 5 начальников отдела; 1 зам. начальника отдела; 16 ведущих специалистов и 1 – старший специалист. Возраст указан 21 респондентом. Из них 3 сотрудникам – менее 25 лет; 4 – от 25 до 35 лет; 6 – от 36 до 40 и 3  – старше 40 лет. По стажу работы в банке (указали 18 чел.) респонденты представлены следующим образом: до 1 года – 5 чел.; от 1 до 3- 5 чел.; от 4 – 8 чел. По сфере профессиональной деятельности в опросе преимущественно представлены ответы специалистов по операционному обслуживанию и кредитованию. Все респонденты, участвующие в опросе, имеют высшее образование; 7 чел. – два высших образования; один респондент указал, что имеет более двух высших образований и один – что он имеет ученую степень кандидата наук.

К факторам, непосредственно  влияющим на мотивацию, относятся условия и организация труда, его содержание.

Для оценки проблем, демотивирущих  работников банка, был задан вопрос: «Какие проблемы, связанные с основной работой, волнуют Вас больше всего?» (вопрос 5 анкеты – см. Приложение Б). Распределение ответов – на рис. 4.

Рис. 4 – Оценка наиболее значимых проблем, связанных с основной работой

Как показывает рис. 4, основные проблемы своей трудовой деятельности в банке респонденты связывают с высокой интенсивностью, напряженностью труда (10 чел.); высоким стерссовым риском профессии (10 чел.); неравномерностью распределения трудовой нагрузки (4 чел.) и недостаточной для жизни заработной платой (3 чел). В то же время 6 чел. указали, что нет никаких проблем, связанных с работой; никто не отметил, что слабыми местами организации труда является несправедливая оценка труда; слабая социальная защита; напряженные взаимоотношения в коллективе и пр.

Традиционным показателем, оценивающим факторы мотивации  трудовой деятельности, является степень удовлетворенности ее различными составляющими. При этом различают общую удовлетворенность (в анкете этот вид удовлетворенности оценивается через ответы на вопросы 57: «Насколько Вы удовлетворены или не удовлетворены своей жизнью в целом» и 49: «..в какой степени Вас удовлетворяет работа в банке?) и частную удовлетворенность отдельными сторонами трудового процесса (например, условиями труда и т.д. – вопрос 6 анкеты).

Следуя рекомендациям А.Я. Кибанова [19, с.215], интересно оценить такой показатель, как индекс удовлетворенности, что позволит сравнить степень влияния факторов мотивации, связанных с организацией труда – между собой, в рамках ситуационного анализа и проанализировать в последующем их динамику.

На эти вопросы даны пять вариантов ответов, первые два  из которых характеризуют степень удовлетворенности (полностью или частично), средний является нейтральным и выражается такими ответами, как «затрудняюсь ответить» или «не могу сказать определенно; а два последних – характеризуют степень неудовлетворенности (частично или полностью). Нейтральному ответу присваивается нулевое значение. Тогда второй ответ оценивается (+1), первый (+2), третий – (-1) и четвертый – (-2).

При обработке анкеты суммируется количество респондентов, ответивших по тому или иному варианту, и определяется индекс удовлетворенности (I) по следующей формуле:

                      (+2)N₁ + (+1)N₂ + (+0)N₃ + (-1)N₄ + (-2)N₅

I =                ________________________________________,

                                                    N

Где (=2), (+1), (0), (-1), (-2) –  шкала удовлетворенности; N_i – число респондентов, ответивших на данный вариант; N- общее число респондентов.

На основании ответов респондентов можно оценить индексы удовлетворенности респондентов – жизнью в целом, работой в банке и материальным положением (таблица 2.2)

Таблица 2.2 – Индексы удовлетворенности респондентов

	Полностью удовлетворяет	Скорее удовлетворяет, чем нет	Затруднились ответить	Частично удовлетворяет, частично нет	Скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет	Индекс удовлетворенности
	Чел.	Чел.	Чел.	Чел.	Чел.
1) Работой в банке	7	12	1	3	0	1
2) Своим материальным положением	2	19	1	1	0	0,95
3) Своей жизнью в целом	5	<p class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439" style=" text-align: center