Аналіз діяльності підприємства туристичної індустрії

 

     Небезпечні = -26

     Можливі = +18

     Привабливість СЗГ = 0,4*5+0,3*8+0,15*18-0,15*26=2+2,4+2,7-3,9=3,2

    У графі Б фіксуються чинники, що відносяться до кожної з груп чинників (графа А). Оцінку кожного чинника дають у вигляді бала -1, 0 або +1. Зважену оцінку розраховують як результат множення оцінки чинника і значущості групи, до якої цей чинник відноситься. Негативна зважена оцінка розглядається як потенційна небезпека, позитивна - як можливість для підприємства в даної СЗГ.

    Розрахувати значення принадності СЗГ за формулою (3.1) й оцінити його за такими показниками: від 0 до 3 - слабка принадність СЗГ; від 3 до 7 - середня принадність СЗГ; від 7 до 10 - висока принадність СЗГ.

      На  прикінці виконання розділу треба  зробити висновки щодо принадності  до  СЗГ й виявити, які з факторів є найбільш впливовими при визначенні принадності і як на них можна  вплинути з боку підприємства й зовнішнього  середовища.

     Висновок: у даному випадку СЗГ обраного підприємства має значення 3,2, що свідчить про те, що готель має середню принадність СЗГ. Найбільш впливовими факторами є виробничо-техничні та економічні.. 

     3.2 Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства. У процесі виконання цього підрозділу студент має виконати в певній послідовності такі завдання:

1. Визначити ступінь відповідності поточного СПП потенціалу, необхідному для реалізації майбутньої оптимальної стратегії.
2. Визначити ступінь оптимальності діючої стратегії підприємства.
3. Зробити висновки за результатами проведеного аналізу.

Послідовність та рекомендації до виконання завдань  підрозділу:

     Визначити ефективність поточного потенціалу підприємства (показник w), для чого заповните табл. 3.4 вербальними характеристиками по кожному елементу СПП в такий спосіб:  

Таблиця 3.4 – Оцінка ступеня оптимальності поточного потенціалу підприємства

Елемент СПП (i=1...n) Поточний потенціал (СF) Потенціал, необхідний для реалізації оптимальної стратегії  (СO) Норматив оцінки потенційних можливостей (СF/ СO) А 1 2 3 1. середній високий 0,6 2. вище середнього високий 0,8 3. нижче середнього середній 0,7 4. середній вище середнього 0,75 5. вище середнього високий 0,8 6. нижче середнього вище середнього 0,5 7. середній вище середнього 0,75 8. середній високий 0,6 9. нижче середнього вище середнього 0,5 10. нижче середнього середній 0,7 11. вище середнього високий 0,8 12. середній високий 0,6  w =S( СF/ СO)/ n=(0,6+0,8+0,7+0,75+0,8+0,5+0,75+0,6+0,5+0,7+0,8+0,6)/12=0,675

 

    Норматив  оцінки потенціалу визначити в частках одиниці з розумінь про те, що наскільки існуючий елемент СПП відповідає необхідному для реалізації оптимальної стратегії.

     Визначити ступінь оптимальності існуючої стратегії (показник j) за допомогою табл. 3.5. 
 
 

Таблиця 3.5 – Визначення оптимальності існуючої стратегії

Чинники успіху в майбутньому (j=1...m)   Діюча стратегія  (SF) Стратегії майбутнього  Рівень діючої  стратегії     S1 S2 S3 (SF/ SО) А 1 2 3 4 5 1. Збіль-шення  обсягів робіт  Залежно  від кількості замов-лень Збіль-шення  шляхом пошуку замов-лень Збіль-шення  за рахунок збільше-ння якості Збіль-шення  за рахунок інно-ваційних техноло- гій 0.8 2. Динаміка  географічного розширення ринку Відсутня Нові офіси  на території Харківської області Організація ланцюгу  в Україні Вихід на міжнародний  ринок 0.4 3. Ступінь  відновлення продукції Складання нових  договорів з туроператорами Розробка нових  екскурсій Бронювання  квитків Оформлення  документів 0.8 4. Підви-щення якості продукції Співпраця з  найбільш відомими та перевіреними туроператорами України Наявність турпакетів, включаючих в себе тількі готелі классу люкс Перевезення пасажирів  авіалініями першого класу Поліпшення  страхової політики 0.5 5. Приріст  чисельності споживачів данного сек-тора ринку Наявність якісних, укомплектованих турпакетів Впровадження  системи знижок та гарячих-турів Розробка екскурсій  для школярів та студентів Підвищення  бюджету на рекламу 0.4 6. Ступінь  відновлення технології Наявність офісної  техніки та необхідного обладнання Постійна зміна  більш нової техніки та обладнання Професіональні  тренінги для персоналу, щодо специалізованих  програм Старання вивчення міжнародних технологічних стандартів 0.7 7. Рівень  насичення попиту Утримання статусу, як перевірене підприємство Утримання одної  з перших місць на ринку Добра рекламна політика Покращення  конкурентоспроможності 0.6 8. Суспільна прийнятність товару і послуг Товари та послуги  знаходяться у постійній взаємодії Покращення  якості товару Покращення  якості послуг Удосконалення взаємодії між ними 0.5 9. Коливання  цін Наявність турпакетів для будь-якого «гаманця» Сезонні знижки великий вибір  гарячих пропозицій Утримання більш-менш стабільної ціни для покупця 0.4 10. Стабіль-ність  струк-тури ринку Утримання своєї  позиції на ринку турпослуг Постійне впровадження іновацій у продукт Підприємство  є лідером галузевого ринку Розробка доброї стратегічної політики при будь-яких зовнішніх змінах 0.3  j=S(SF/ SО)/m=(0,8+0,4+0,8+0,5+0,4+0,7+0,6+0,5+0,4+0,3)/12=0,45

 

    Таким чином, у табл. 3.5, крім діючої стратегії, даються вербальні характеристики трьох стратегій майбутнього. Оптимальної з цих стратегій визнається та, що найбільше наближена до діючої і потребує найменших стратегічних вкладень. Оцінка рівня оптимальності в табл. 3.5, що дорівнює 0,45, означає, що діюча стратегія відповідає оптимальної по чиннику збільшення обсягів робіт на 45%.

    Висновок: можемо зробити висновок, що діюча стратегія підприємства відповідає оптимальної по ступеню відновлення продукції на 45%, а за ступенем відновлення технологій на 70 %; іншу показники відповідають оптимальній стратегії на 50 і менше відсотків, що свідчить про те, що потрібно оптимізувати діючу стратегію готелю.  

     3.3 Оцінка майбутнього конкурентного статусу і побудова матриці McKensey – General Electric

     У процесі виконання даного підрозділу студент самостійно виконує ряд  таких завдань:

1. Розрахувати значення майбутнього конкурентного статусу підприємства.
2. Побудувати матрицю GE-Mc  і визначити напрямок подальшої діяльності підприємства.

     Для цього в наведеній нижче послідовності  виконати такі розрахунки:

1. Оцінку майбутнього конкурентного статусу підприємства розрахувати за формулою:

     КСО*= w ´ j ´ R_F/R_O ´ К_П = 0,73*0,54*0,5*1,023 =0,202

     де w - ступінь оптимальності поточного потенціалу підприємства;

     j - ступінь оптимальності існуючої стратегії;

     R_F/R_O - відношення фактичної рентабельності до оптимальної; R_F/R_O=0,5;

     К_П - поправочний коефіцієнт, рівний 1.0C , де C - порядковий номер за списком.

     Для значень майбутнього конкурентного  статусу підприємства встановлені  такі градації:

     0,512 і вище - “сильний” статус;

     0,125 і вище - “середній” статус;

     0,016 або нижче - “слабкий” статус.

2. Використовуючи отримані в розрахунках значення принадності СЗГ і майбутнього КСО* визначити, яким квадрантом матриці Mc-GE (рис. 3.2) описується стратегія підприємства.

Висока	Переможець 1	Переможець 2	Знак питання
Середня	Переможець 3	Середній бізнес	Програвший 1
Низка	Виробник прибутку	Програвший 2	Програвший 3
	Сильна	Середня	Слаба

    Рис. 3.2 – Тривимірна матриця McKensey – General Electric

3. За допомогою матриці визначити найбільш імовірний напрямок подальшої діяльності підприємства, обгрунтувати його й зробити відповідні висновки.

    Висновок: зробивши розрахунок КСО отримали його значення, що дорівнює 0,1595, звідси можемо зробити висновок, що готель має середній статус на ринку конкурентної позиції та привабливості СЗХ; підприємство знаходиться у секторі «Знаки питання» стратегія якого інвестувати, реінвестувати або відійти. У майбутньому очікується позиція або сектор «Переможець2» для якого характерна стратегія інвестувати та реінвестувати прибуток, або «Переможець 3». 

     3.4 Аналіз навколишнього середовища підприємства

В процесі  роботи над цим підрозділом студенту необхідно:

1. Ознайомитися з моделлю “п'ятьох сил” М. Портера.
2. Проранжирувати чинники, що ставляться до кожної з п'ятьох сил, за допомогою методу рангової кореляції.
3. Зробити висновки про положення підприємства на ринку за результатами зроблених обчислень.

     Теоретичний базис для виконання даного підрозділу наведений нижче:

Погроза появи товарів-субститутів (замінників)					Погроза  появи нових конкурентів
Спроможність  постачальників диктувати свої умови						Перешкоди  на шляху до проникнення на  ринок
	Спроможність  покупців диктувати свої умови

Рис. 3.3 – Модель “п'ятьох сил”

    Основою даної моделі є твердження про те, що прибутковість галузі визначається не зовнішнім виглядом виробленої продукції, не рівнем використовуваної технології, а структурою галузі. До складу даної моделі входять такі сили:

• перешкоди на шляху до проникнення на ринок. Переваги по витратах, доступу до сировини чи матеріалам, підвищення ефективності в зв’язку з зростання обсягів виробництва, витрати, пов’язані з переключенням клієнтів на інші товари інших виробників та доступ до каналів розповсюдження.
• погроза появи товарів-субститутів. Субститут (замінник)- товар, що відповідає тим же потребам, що й конкретний товар, вироблений в аналізованій галузі.
• погроза появи нових конкурентів. Якщо кількість нових підприємств у галузі збільшується, а попит на продукцію не буде рости пропорційно росту пропозиції, то ціни і, отже, прибуток будуть зменшуватися. Таким чином, прихід у галузь нових підприємств обусловлює верхню межу прибутковості галузі.
• спроможність покупців диктувати свої умови. Значні клієнти спроможні впливати на рівень прибули підприємств-виробників. Вони можуть диктувати свої умови: підвищення якості товару, надання кредиту та ін.
• спроможність постачальників диктувати свої умови. До таких підприємств належать продавці сировини, що комплектують, кваліфікованої робочої сили і т.д.

1. Заповнити табл. 3.7 у такий спосіб: для кожної сили в графі А вписати в графу Б по 5 чинників зміни характеру впливу (посилення / ослаблення впливу) кожної сили навколишнього середовища на підприємство.

     Таблиця 3.6 – Вибір чинників впливу на підприємство

Сили, що входять у модель	Чинники  зміни характеру впливу
А	Б
1. Погроза появи товарів-субститутів (замінників)	Поява нових  додаткових послуг у готелях-конкурентах
2. Погроза появи нових конкурентів	Відкриття нових  готелів, ланцюг іноземних готелів, орендоване житло
3. Спроможність покупців диктувати свої умови	Обслуговування, наявність додаткових послуг, місце  розташування
4. Спроможність постачальників диктувати свої умови	Рівень цін, якість послуг
5. Перешкоди  на шляху до проникнення на  ринок.	Законодавство, ліцензування, податкова політика