Аттестация персонала в организации

·         соответствует замещаемой должности государственной службы при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

·         не соответствует замещаемой государственной должности.

      Результаты  аттестации заносятся в аттестационный лист государственного служащего. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и  принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом государственный  служащий знакомится под расписку.

      Аттестационный  лист служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле аттестуемого. (Приложение Б)

        Другие документы по результатам  аттестации не оформляются.

      Результаты  аттестации представляются руководителю государственного органа не позднее  чем через семь дней после ее проведения.

      После проведения аттестации государственных  служащих издает приказ, распоряжение или иной акт государственного органа,  или его руководителя, в котором  анализируются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия,  по проведению очередной  аттестации и улучшению работы с кадрами.  

1.3  Методы оценки  качества аттестуемых  работников

      Аттестация  государственных служащих проводится на основе применения совокупности методов, позволяющих оценить профессиональные, деловые и  личностные качества специалистов.

      Оценка  персонала -  процесс определения  эффективности выполнения сотрудниками учреждения своих должностных обязанностей и реализации целей организации. [55] 

      Методы  оценки качества аттестуемых: [53]

·         собеседование – получение устной информации от аттестуемого работника по вопросам служебной деятельности.

·         тестирование – заключается в оценке служащего по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень деловых качеств сотрудника.

·         оценка по реферату, докладу, контрольной работе.

·         аттестуемому предлагается, например, изложить свою программу работы в случае назначения его на

·         вышестоящую должность. Анализ такого реферата позволяет судить о степени компетентности служащего в сфере будущей деятельности, об уровне его профессиональной подготовки и общей культуры.

·         анкетирование.

      Ключевое  значение в этом методе оценки качеств  служащего,  имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют  судить об уровне подготовки аттестуемого работника. Для разработки анкет  должны привлекаться специалисты в  области социологии, психологии и  организации труда.

      Экспертный  опрос.

      Его задача состоит в получении на основе сбора мнений экспертов надежного  обобщенного результата о качествах  аттестуемого в обстановке, исключающей  контакты между экспертами. В группу экспертов подбираются независимые  эксперты, представители нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга. Кроме этого, учитывается  мнение самого оцениваемого. Метод  экспертного опроса можно проводить  и более простым путем –  методом интервьюирования или мозговой атаки.

      Матричный метод оценок.

      Его сущность состоит в том, что должность, занимаемая аттестуемым, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей перечень необходимых профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств служащего. В нее заносятся  показатели оценки качеств аттестуемого работника и весовые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для  выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств служащего производится по балльной системе. Весовые оценки устанавливаются  по степени важности относительно какого- либо качества, принятого  за единицу. Они могут быть целыми или дробными. Используя оценки качеств  и весовые оценки, можно с помощью  матрицы перевести качественные показатели в количественные, что  позволит более объективно оценить  аттестуемого работника.

      Деловая игра.

      Суть  метода заключается в том, что  аттестуемым в игровой форме  предлагаются различные ситуации, в  которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качества. Деловые игры могут имитировать какую-либо конфликтную  ситуацию, в результате развития которой  должны быть выбраны пути ликвидации конфликта, устранения причин его появления  в будущем и т.п.

      Сравнительный метод.

      Его сущность состоит в том, что руководитель сравнивает одного сотрудника с другим. При ранжировании руководитель «выстраивает»  своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период.  Данный метод достаточно прост и понятен, однако он слишком односторонен и приблизителен для того, чтобы сделанные  с его помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.п.

      Управление  посредством установки целей.

      Руководитель  и аттестуемый определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Такие  цели должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника.

      По  истечении аттестационного периода  сотрудник и руководитель оценивают  выполнение каждой цели (как правило,  в процентах) и всего личного  плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим правом голоса при  принятии окончательного решения.

      В середине 80-х годов ХХ века стали  начали распространяться нетрадиционные (экспериментальные) методы аттестации. Отметим основные:

      - «360° аттестации».

      Данный  метод предполагает, что сотрудник  оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут  быть разными (все аттестующие заполняют  одну форму оценки, каждая категория  заполняет особую форму оценки, аттестация проводится с помощью компьютера и т.п.).

      Психологические методы.

      Профессиональные  психологи с помощью специальных  тестов, собеседований, упражнений оценивают  наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

      Психологические методы позволяют добиться высокой  степени точности и детализации  оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения  профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

      Выбор методов оценки персонала для  каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Так же как и система компенсации,  система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов:

·         стратегические цели организации;

·         организационную структуру;

·         организационную культуру;

·         состояние внешней среды;

·         традиции организации;

·         характеристики  занятой в ней рабочей силы.

      При выборе системы аттестации необходимо обратить внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы  добиться синергетического эффекта  и избежать конфликтов и противоречий.

      Практический  интерес, также, представляет перечень показателей для оценки квалификации руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постановлением Минтруда и Минюста РФ за № 27 от 23.11.1992 г.

      Перечень  показателей может быть положен  в основу оценки квалификации и профессиональной компетенции работников,  его  также можно изменить по содержанию применительно к специфике работы аттестуемых.

      Однако, необходимо отметить, что для оценки работы руководителей нужно оценить  дополнительные показатели, такие как:

·         умение оперативно принимать решения по достижении поставленных целей;

·         способность прогнозировать и планировать, организовать, координировать, регулировать, контролировать и анализировать работу подчиненных.

      Вышеуказанный перечень показателей позволяет  дать более объективную,  всестороннюю, мотивированную оценку профессиональных и личностных качеств любого работника. Он дает возможность увязать  их с результатами служебной деятельности, с достаточной полнотой отразить сведения, содержащиеся в обязательном при аттестации отзыве на государственного служащего, в решениях аттестационной комиссии.

      Итак, учитывая тот факт, что одним из основных средств реализации кадровой политики предприятий являются аттестационные  процессы, необходимо осуществлять их наиболее эффективно. Однако, существующая в настоящее время на многих предприятиях страны,  система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям  действительности. Это происходит, в основном потому, что в организациях уже давно не пересматривали принципы и методы  проведения аттестаций, которые зачастую, сложились еще  в годы социализма, а к настоящему времени уже устарели. Поэтому, на современном этапе во многих организациях и учреждениях России, необходимо существенно модернизировать процесс  аттестации кадров.

Моделирование как средство диагностики  персонала.

    Трудно  не согласиться с тем, что эффективный  отбор кадров представляет собой  одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Это  осознают практически все, кто имеет  дело с отбором персонала, но, как  это не парадоксально, каждый вкладывает свое понимание в суть точности и  адекватности отбора.

    Для одних это скорость поиска нужного  кандидата, с большой степенью вероятности  отвечающего запрашиваемым качествам. Идет борьба за заказ на кандидата  и важно как быстро мы готовы отреагировать, есть ли у нас список  из достойных  кандидатур ( база данных). В такой  ситуации мы стараемся заранее подготовиться  к самым различным запросам, набрать  превышающее спрос количество желающих изменить условия работы, но и располагающих  привлекательными достоинствами. Основным инструментом работы с такими кандидатами  становится их резюме, центр аналитической  работы перемещается к консультанту, способному оценить привлекательность  той или иной кандидатуры. В основном такой работой занимаются рекрутинговые  или кадровые агенства по подбору  персонала. Судьба кандидата зависит  от интуиции консультанта, от его умения задавать «нужные» вопросы, от умения извлекать из этих вопросов стратегическую информацию о способностях кандидата  выполнять заданную работу. Аргументом в пользу того или иного кандидата  становиться убедительность консультанта, ибо никакими объективными данными  о кандидате, кроме умения извлечь  информацию из его биографии он не располагает. Хотите отобрать хорошего кандидата таким способом, отберите классного консультанта. Хотите отобрать классного консультанта, возьмите на себя роль эксперта по рекрутингу. Легко? Рекрутеры бы и рады повысить максимально  объективность своего выбора, но вы сами поставили основное условие  – скорость. Это означает лишь одно – вам придется принимать решение  о соответствии кандидата на вакантную  должность, т.е. именно вы становитесь  центром принятия решения по отбору. Давайте посмотрим, какие факторы  имеют существенное значение при  принятии решения о кандидате ( спасибо  доктору Эдваду и доктору Глейзеру, которые лаконично изложили основные требования).