Библиотечный коллектив как объект управления

 

. Поездки, осмотры 3 - 7%;

 

. Незапланированные встречи  7%;

 

. Отдых 2%;

 

. Потери времени 2% (59, с. 220).

 

Приведенные выше данные характеризуют  общую ситуацию и варьируют в  зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь  анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей  организации. Для всестороннего  и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

 

библиотека трудовой коллектив  руководство

 

2.2 Организация труда руководителя  библиотеки

 

 

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

 

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной  частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все  будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных  членов коллектива будут напрасны.

 

Организационно-административные действия руководителя можно свести к следующим основным:

 

-Установление программы  действий по достижению поставленных  задач, целей в соответствии  с имеющимися средствами и  ресурсами;

 

-Наблюдение за исполнением  программы и координация действий  в случае ее изменения;

 

-Подбор кадров исполнителей  в соответствии с их служебной  ролью;

 

-Точное определение прав, полномочий, обязанностей и ответственности  исполнителей;

 

-Согласование и объединение  усилий всех работников фирмы;

 

-Ясное, точное и четкое  формулирование решений;

 

-Поощрение инициативы  и ответственности, справедливое  вознаграждение за выполненную  работу;

 

-Предупреждение ошибок  и недоразумений;

 

-Обеспечение соблюдения  дисциплины и подчинения частных  интересов интересам всем организации;

 

-Осуществление контроля;

 

-Борьба с бюрократическим  формализмом.

 

Вся организационно-административная деятельность менеджера направлена на то, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и ориентировать  людей на заинтересованное выполнение своих служебных обязанностей. Недопустимо, чтобы процесс коллективного  труда оставался без определенного  руководства, без точного установления ответственности менеджера, без  строжайшего порядка, создаваемого единством воли руководителя.

 

Но организационно-административная деятельность руководителя может принимать  резкие формы диктаторства, если нет  идеальной дисциплинированности и  сознательности.

 

Важен вопрос распределения  обязанностей между руководителем  и его заместителем (заместителями), возможная передача своих прав подчиненным. Распределение обязанностей в организации  в основном зависит от следующих  факторов:

 

-Числа сотрудников;

 

-Количества заместителей;

 

-Профессиональных и личностных  качеств заместителей и других  факторов (40, с. 356).

 

Распределение обязанностей между руководителем и его  заместителями закрепляется в должностных  инструкциях. В целом организационно-административная деятельность руководителя по управлению персоналом может быть дифференцирована на четыре вида операций:

 

-Служебно-коммуникационные (передача и прием устной информации);

 

-Распорядительные (доведение  решений до исполнителей);

 

-Координационные (взаимная  увязка работы структурных звеньев  управляемого объекта);

 

-Контрольно-оценочные (контроль, исполнение, оценка работы коллектива  и каждого сотрудника, поощрения  и взыскания).

 

Производственно-коммерческая и финансово-экономическая деятельность составляет самую ответственную  и важную часть работы коллектива организации и, естественно, руководителя для наиболее эффективного выполнения поставленных целей и задач.

 

Содержание производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности руководителей структурных подразделений  библиотек зависит, от содержания деятельности соответствующего подразделения.

 

Руководитель определяет основных потенциальных пользователей, покупателей с учетом транспортных возможностей и других условий, уточняет план загранкомандировок своих сотрудников, определяет формы осуществления взаимодействия, заключения договоров.

 

Естественно, выполнение производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности лежит на всем коллективе библиотеки, но спланировать, организовать, скоординировать  и проконтролировать работу коллектива и отдельных сотрудников библиотеки является обязанность руководителя.

 

В конечном счете эффективность  деятельности руководителя определяется через выполняемые им функции. В  экономической литературе выделяют десять основных функций руководителя. Он должен уметь:

 

-Грамотно и рационально  ставить цели и задачи;

 

-Анализировать ситуацию;

 

-Прогнозировать ход событий  и последствий;

 

-Планировать свою деятельность  и деятельность библиотеки;

 

-Рационально принимать  решения;

 

-Мотивировать персонал;

 

-Организовывать работу  и налаживать руководство;

 

-Регулировать отношения  и разрешать конфликты;

 

-Формировать организационную  культуру и управлять ею;

 

-Вести постоянный учет  и контроль.

 

Считается, что от указанных  десяти функций руководителя зависит  результативность работы любой библиотеки (68, с. 358).

 

Известный теоретик в области  управления Г. Минцберг разработал теорию, согласно которой руководитель выполняет  три роли: межличностную, информационную и управленческую.

 

Г. Минцберг провел фундаментальное  исследование по изучению труда пяти разных руководителей высшего эвена. Он отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

 

«Почти всякая работа в  обществе требует специализации  и концентрации. Станочники, овладев  техникой изготовления определенной детали на своем станке, могут потом в  многие недели заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают  месяцы на разработку какого-то сооружения или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. А руководитель даже не может надеяться  на подобную однородность в своей  работе. Скорее характерным будет  для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности» (69).

 

Последовательность информационного  потока:

 

Получатель информации производит ее поиск и сбор и передает ее связующему звену, который планирует  деятельность предприятия, согласно указаниям  главного руководителя. Далее от связующего информация обрабатывается распространителем и доносится до представителя, который занимается отчетностью и передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделений (организаций) внешним лицам и органам. Если нужно проводить важное взаимодействие с внешними организациями (заключение сделок, согласование и подпись контрактов), это поручается ведущему переговоры.

 

Вторая часть информационного  потока - управленческая.

 

Начинается от главного руководителя. Он создает дисциплину и отдает стратегические распоряжения. Через лидера его указания в мотивированном виде доносятся  до остальных менеджеров. В процессе обязательно появляются проблемы, вызванные  внешними факторами. Инициатором их решения выступает предприниматель. Он может воздействовать на распределителя ресурсов и устранителя проблем, выступающего, в свою очередь, в роли стабилизатора при решении проблем. Распределение ресурсов подразумевает  делегирование полномочий остальным  участникам процесса управления.

 

К любой из приведенных  управленческих ролей справедливы  такие требования к профессиональной компетенции.

 

Первая группа: знания и  умения выполнять профессиональную работу в управлении. Состоит из:

 

а) Умение обосновывать и  принимать решения в ситуациях, с высокой динамичностью и  неопределенностью;

 

б) Информированность в  вопросах развития отрасли, в которой  работает предприятие: научные исследования, техника, технологии, конкуренция, спрос  на продукцию;

 

в) Способность управлять  материальными ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами и знание методик  повышения эффективности управления;

 

г) Умение использовать современные  информационные технологии, средства телекоммуникации и связи.

 

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и с самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые вызывают доверие  и уважение со стороны других, такие  как:

 

а) высокое чувство долга  и преданность делу;

 

б) честность в отношениях и доверие к партнерам;

 

в) умение четко выражать свои мысли и убеждать других;

 

г) уважение к людям вне  зависимости от их положения в  организационной иерархии;

 

д) способность быстро восстанавливать  свои физические и душевные силы;

 

е) критически оценивать  и повышать эффективность собственной  деятельности.

 

Сравнение моделей А. Файоля и Г. Минцберга показывает, что  А. Файоль отвечает на вопрос: «Что делать менеджеру?», а Г. Минцберг - «Какую роль должен выполнять менеджер?» (42, с. 39).

 

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации  и поэтому ему присущи некоторые  особенности, которые отличают его  от других членов коллектива. Можно  выделить следующие особенности:

 

. Руководители непосредственно  не связаны с созданием материальных  ценностей, хотя активно участвуют  в организации производства;

 

. Работа руководителя  в основном умственная;

 

. Нелимитированность работы  руководителя;

 

. Повышенные нервно-психические  усилия руководителя связанные  с управлением людьми и принятием  ответственных решений;

 

. Труд руководителей не  подается количественному учету;

 

. Необходимость принятия  большого количества решений  за короткий период;

 

. Если рабочий в течении  своей рабочей смены выполняет,  в основном, несколько операций, то руководитель в течение  своего рабочего дня выполняет  множество всевозможных операций;

 

. Работа руководителя  в основном не имеет четкого  завершения.

 

Все перечисленные выше особенности  необходимо учитывать при организации  труда руководителя и рассматривать  их все вместе и взаимосвязано  друг с другом.

 

В управлении коллективом  библиотеки выделены три вида умственного  труда: эвристический, административный и операторный.

 

Эвристический труд - прежде всего труд руководителей, в полной мере отражающий природу творческой умственной деятельности. По своему функциональному  назначению он направлен на исследование и разработку различных проблем (например, пути развития библиотеки, анализ состояние и определение перспектив развития библиотечных фондов или обслуживания читателей и т.д.). Результаты этой деятельности: выработка и принятие решений, направленных как на постановку целей и задач, так и на определение  путей и методов их осуществления. По своему содержанию, эвристический  труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных. Аналитические операции - это получение  и восприятие информации, необходимой  для принятия того или иного решения. К ним относятся изучение литературных источников и рассмотрение документов, беседы, опросы, непосредственные наблюдения, изложение результатов анализа  в соответствующих документах (справках, докладах, аналитических обзорах), постановка или уточнение диагноза существующего  положения. Конструктивные операции связаны  с подготовкой и принятием  конкретного управленческого решения, различаются в зависимости от содержания, характера, сложности решений, а также от соответствующих методов  их индивидуального и коллективного  поиска.