Цели и задачи менеджмента

Правы те, кто считает, что поставить проблему — значит наполовину решить ее. Диагноз проблемы  представляет собой процедуру в несколько этапов с принятием промежуточных решений.

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая релевантная (относящаяся к делу) информация , являющаяся основой решения.

Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например личностные особенности, мотивационные, образование и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы.

При оценке проблемы, т.е. ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает.

Для того, чтобы можно было выявить возможные альтернативы решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и т.п. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации. Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.

Как отмечают американские специалисты по менеджменту, принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения.

Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации ни одна из возможных альтернатив не будет лучше. И тогда более применим хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Как указывает известный американский исследователь управленческих проблем Г. Саймон,в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию «удовлетворяющую», а не «максимизирующую». Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем проблем управления Харрисоном . По его мнению, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Реализация решений. Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими.

Обратная связь. Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде всего, организующей и мотивационной функций. В процесс принятия управленческого решения входит обратная связь — органичная его составляющая.

Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое решение начало воплощаться. По мнению Харрисона, «система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».

В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения. По сути это оценка того, что происходило до и после реализации принятого решения. Оценка осуществления решения проводится с помощью функции контроля.

4.2.Эффективность принятия управленческого решения

Процедура решения конкретной управленческой задачи во многих отношениях идентична процедуре принятия решений . Основным критерием выступают два основных параметра:

1. качество решения;
2. согласие с решением тех, кто его будет реализовывать.

Условно эффективность решения может быть представлена в виде следующей формулы:

ЭР = П×К,

где П — степень принятия решения исполнителями, К — качество, т.е. оценка профессиональной стороны решения.

Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается:

1. в выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация;
2. в учете возможностей самих исполнителей.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов.

Однако имеется большой круг проблем и задач, которые успешно могут быть решены и без участия руководителя. К ним относятся различные задачи по самоуправлению и по осуществлению некоторых строго регламентированных действий, например, в случае ликвидации аварии на конкретном участке технологической линии.

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства .

Авторитарный стиль  проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает со своими подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

Не исключается также, что точка зрения руководителя формируется на основании мнения других лиц, имеющих непосредственное отношение к управлению. Но эта точка зрения получает окончательную оценку только в интерпретации руководителя как самого ответственного лица за принятие решения. При групповом принятии решения руководитель утверждает свое мнение, которое должно рассматриваться членами группы как приказ.

Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический стиль . Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личностных особенностей активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного участия руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

Стили руководства оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решений. Выделяются также стили взаимодействия  с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия.

1. Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуации имеет место единоличное принятие решения.
2. Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслушивает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.
3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения активным участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы.
4. Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения. Данной ситуации более всего соответствует либеральный стиль управления.

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя. Несмотря на то, что проблемы обсуждаются участниками принятия решения, все находятся в условиях жесткой системы отношений типа «руководство — подчинение».

Исключение составляет ситуация, где проявляется либеральный тип руководства.

Подобное явление наблюдается и в том случае, если в коллективе находится авторитетный лидер, склоняющийся к демократическому стилю руководства. Такая же атмосфера необходима и в группах, не связанных отношениями подчинения, т.е. в группах экспертов и привлекаемых со стороны специалистов для принятия решений.

Принципы принятия коллективных решений. В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия . В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия:

1. реальное;
2. мнимое.

Реальное единогласие  предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения. Мнимое единогласие — это формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением.

При формальном единогласии  выработанное в результате групповой работы решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих истинных мнений.

Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при «монотонном» единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.

Принцип большинства . Этот принцип проявляется при наличии коалиций. В процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две неформальные группы или более, необходимо голосование. При этом может наблюдаться:

1. разделение голосов на равные части;
2. преобладание большинства голосов;
3. абсолютное большинство голосов.

Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса в выработке решения. Тогда необходимо предпринимать дополнительные меры. Большинство голосов в этом случае может в некоторой степени способствовать успеху дела. Но решение, выработанное таким образом, с трудом принимается исполнителями.

Наиболее приемлемым вариантом является абсолютное большинство голосов. Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит в себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.

Принцип минимизации разногласий . Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Здесь наблюдаются:

1. преобладание мнения руководителя (лидера);
2. активность участников обсуждения проблемы.

Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования . Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.

Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе прямо связано с деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом.