Факторы внутренней и внешней среды и их влияние на успешный менеджмент

 

     Таким образом, можно сделать следующий вывод - глубокий и тщательный анализ внутренней и внешней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Мировой и отечественный опыт наглядно это показывает. Необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

 

       2 Исследование факторов внутренней и внешней среды ЗАО «Конкурент» и их значимости для успешного менеджмента.

     2.1 Общая характеристика  ЗАО «Конкурент»

       Закрытое акционерное общество «Конкурент» (ЗАО «Конкурент») является дочерним предприятием ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири». Образовано в ноябре 2008 года на базе старого предприятия.

     Общество  действует на основании настоящего устава, в соответствии с законодательством  Российской Федерации. Общество создано  на неопределенный срок. Общество частной  формы собственности.

     Местонахождение общества:

       Почтовый адрес: 652449, Кемеровская область, Крапивинский район, п. Зеленогорский.

       Юридический адрес: 650040, г. Кемерово, пр. Кузнецкий 17-408.

     Общество  является юридическим лицом и  приобретает этот статус с момента  государственной регистрации в установленном порядке. Свидетельство о государственной регистрации юридического лица за основным государственным номером 1074205020350 выдано 17.10.2008 г.

       Основной целью деятельности Общества является: привлечение и эффективное использование в народном хозяйстве России материальных и финансовых ресурсов, передовой технологии, управленческого опыта с целью получения прибыли.

       Основными видами деятельности Общества являются:

• производство строительно- металлических конструкций;
• торговля металлическими и неметаллическими конструкциями;
• производство изделий из бетона для использования в строительстве.

     Отдельными  видами деятельности, перечень которых определяется законом.

     Общество  может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

       Для обеспечения своей деятельности общество имеет уставный капитал, который составляется из номинальной стоимости акций Общества. Уставный капитал составляет 10 000 рублей.

       Руководство деятельностью предприятия ЗАО «Конкурент» осуществляется генеральным директором Кармановым Михаилом Васильевичем. Права и обязанности генерального директора по осуществлению руководства деятельности предприятия определяются правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым им с Обществом.

     ЗАО «Конкурент» на условиях генподряда с ЗАО «Энерго-строительная Компания Сибири» осуществляет изготовление и монтаж металлических и железобетонных изделий, кроме того, со сторонними организациями работает на договорной основе с предоплатой от 50% до 100%.

       ЗАО «Конкурент» производство своей продукции производит на арендуемом оборудовании и основных средств, которые являются собственностью ЗАО «Энерго-строительная Компания Сибири».

     Структуру предприятия можно представить в виде рисунка 10:

     

     Рисунок 10 – Положение предприятия во внешней среде.

     ЗАО «Конкурент» является дочерним предприятием ЗАО «Энергостроительная компания Сибири» (ЭСКС) находящаяся в г.Кемерово по адресу пр. Кузнецкий, 17.

     Организационная структура предприятия представлена на  рисунке 11

 

     

     

Рисунок  11-  «Организационная структура предприятия ЗАО «Конкурент» 

 

Данная  структура представляет собой линейно-функциональную систему управления

     Функциональная  система управления ЗАО «Конкурент» характеризуется передачей управленческого воздействия через набор конкретных функций.

     Подразделения в этом случае дифференцируются по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать.   

     Эта система предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации. Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый  функциональный  руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию. Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от функциональных  управляющих органов и информирует их о своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному  руководителю. Линейная система управления ЗАО «Конкурент» характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему, решение принимает одно руководящие лицо - линейный руководитель. Таким образом, осуществляется прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная система имеет четыре уровня руководства, при которых каждое подразделение или отдельный исполнитель подчиняется одному вышестоящему органу управления и получает от него указания. Этот орган обеспечивает управление подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняя все управленческие функции.

      Каждое  звено линейной системы имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи налажены плохо. Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников. С одной стороны, это удобно, ибо каждый сотрудник имеет только одного руководителя и знает, к кому обращаться со всеми своими проблемами. С другой стороны, эта система недостаточно гибкая и дает эффект только при решении простых задач, требующих малого количества информации.

      Единоличным исполнительным органом на ЗАО «Конкурент» является генеральный директор, ему подчиняются функциональные руководители (технический директор, начальник ПРО, инженер ПРО), а от каждого функционального руководителя идет структурное подразделение. Поэтому линейные руководители освобождены в значительной мере от ряда вопросов (различные финансовые расчеты, планирование), которыми как раз и занимаются функциональные подразделения.

     Все функциональные блоки подчиняются  каждый своему руководителю, каждый из которых, в свою очередь, напрямую подчиняется генеральному директору. Линейные подразделения подчиняются линейному руководителю.

     Генеральный директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. 

     2.2 Анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Конкурент». 

  Рассмотрим технико – экономические показатели деятельности ЗАО «Конкурент» из таблицы 2.1

     Таблица 2.1 – Основные технико – экономические показатели деятельности ЗАО «Конкурент» за последние два года.

 

     Проанализировав данные таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы:

     Валовая продукция на начало периода составила  8598 тыс. руб., а к концу отчетного периода - 54095 тыс. руб., это значит, что она увеличилась на 45497 тыс. руб. себестоимость продукции увеличилась на 44611 тыс. руб. за первое полугодие 2009 года предприятие получило прибыль в размере 1779 тыс. руб., что на 886 тыс. руб. больше по сравнению с началом периода. Среднесписочная численность рабочих увеличилась на 14 человек. Собственный капитал на 01.07.09 г. составил 1509 тыс. руб. 

     

     Рисунок 12 -Диаграмма выручки по заказчикам 2008г. цех МК 

 

Таблица 2.2 - Прибыль и убытки ЗАО «Конкурент» 2008г.

 

     Согласно  данным таблицы 2.2 и рисунка 12 можно сделать следующие выводы: объем выручки за 12 месяцев 2008 г. составляет 99 208 тыс.руб., себестоимость за 12 месяцев 2008 г. составила 96 561 тыс.руб., валовая прибыль за 12 месяцев 2008 г. составила 2 647 тыс.руб., в т.ч. чистая прибыль 1 316 тыс.руб., соответственно рентабельность продаж по валовой прибыли - 2,7% и 1,3% по чистой прибыли.

       Показатели, характеризующие финансовую  устойчивость и платежеспособность, находятся на невысоком уровне, но не являются критическими. Для улучшения финансовых показателей необходимо, чтобы объем выручки от реализации по цеху ЖБИ и цеху МК составлял более 10 млн.руб. в месяц, поскольку при сложившемся среднемесячном уровне в 7,8 млн.руб. в месяц (вместе с доставкой изделий) предприятие имеет возможность возмещать только самые необходимые затраты и ежемесячно выплачивать работникам предприятия заработную плату.

     

     Рисунок 13.- Диаграмма выручки по заказчикам 12 месяцев 2009г. цех МК 

Таблица 2.3 - Прибыль и убытки ЗАО «Конкурент» 2009 г.