Факторы внутренней и внешней среды и их влияние на успешный менеджмент

 
 
 

     Сделаем выводы по данной таблице.

     Из  приведенной таблицы видно, что сильной стороной ЗАО Конкурент являются:

• квалифицированный и опытный состав ИТР и специалистов
• относительно дешевая рабочая сила
• достаточная оснащенность предприятия станками и машинами
• налаженные каналы сбыта
• оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности
• высокое качество продукции и низкая себестоимость

     Слабые  стороны 

• слабая производственная база
• сезонность
• незагруженность
• недостаток собственных средств для расширения деятельности
• недостаточно сильная мотивация персонала

     Проведем  анализ БКГ

     Анализ  БКГ

     Рисунок 14 - Анализ БКГ

     Конкуренты:

1. Завод резервуарных металлоконструкций
2. Калтанский завод ЗАО «КВОИТ»
3. ЗАО «Новокузнецкое шахтостроительное монтажное управление №6»
4. Завод «Красный октябрь»
5. ЗАО «Химмаш»
6. Кемеровский механический завод
7. ЗАО «Конкурент»

       К первой группе конкурентов  – «Диким кошкам» относятся:

     -Калтанский  завод ЗАО «КВОИТ», характеризующийся  высокими темпами роста и небольшой  относительной долей рынка.

     -  ЗАО «Новокузнецкое шахтостроительное  монтажное управление №6», которое характеризуется небольшими темпами роста и маленькой относительной долей рынка.

     Эти компании дики для рынка и для  того, чтобы выжить в сложных изменяющихся условиях внешней среды, им необходимо наращивать объемы производства.

     К другой группе конкурентов «Звездам» относится:

     - Завод «Красный октябрь». Он характеризуется  высокими темпами роста и большой  относительной долей рынка. Этот  завод-лидер рынка железобетонных  изделий и металлоконструкций. Заводу  «Красный октябрь» необходимо  всеми возможными способами поддерживать текущее положение.

     Характеризуя  следующую группу конкурентов –  «Дойные коровы», являющуюся самой  многочисленной, рассмотрим ее членов (участников) отдельно:

     - ЗАО «Химмаш» имеет достаточно  высокие темпы роста и большую  относительную долю рынка.

       – Кемеровский механический завод  характеризуется средними темпами  роста и достаточно большой  относительной долей рынка.

     - ЗАО «Конкурент» характеризуется  умеренными темпами роста и  средней относительной долей  рынка. 

     Все перечисленные предприятия обладают большим запасом капитала, но маленькими темпами развития. Этим заводам необходимо поддерживать текущее положение.

     Наконец, последняя группа конкурентов –  «Бешеные собаки» включает в себя только один завод «Резервуарных  металлоконструкций». Он характеризуется низкими темпами роста и маленькой относительной долей рынка. В данном положении ему следует уйти с рынка.

     Проделав  комплексный анализ внутренней и внешней среды, можно сделать вывод о том, что вся система управления находится на среднем уровне, об этом свидетельствуют показатели проведенных анализов.

     В результате исследования предприятия ЗАО «Конкурент» выделены сильные и слабые стороны предприятия

     Сильные стороны 

• квалифицированный и опытный состав ИТР и специалистов
• относительно дешевая рабочая сила
• достаточная оснащенность предприятия станками и машинами
• оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности
• высокое качество продукции и низкая себестоимость

     Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка и ухудшение позиций конкурентов. Возможности, предоставляемые растущей долей рынка и увеличением оборотного капитала обуславливают улучшение эффективности деятельности ЗАО « Конкурент».

     Основными возможностями предприятия являются:

• увеличение доли рынка
• ухудшение позиций конкурентов
• увеличение оборотного капитала
• высокая квалификация ИТР
• появление новых технологий производства продукции

Основными проблемами внутренней среды предприятия являются:

• плохо налаженная обратная связь между руководителем и его подчиненными;
• недостаточно сильная мотивация персонала;
• слабая производственная база;
• сезонность работы;
• незагруженность мощности предприятия;
• недостаток собственных средств для расширения деятельности.

Основными проблемами внешней среды предприятия являются:

• рост давления конкурентов, появление крупного конкурента
• низкие барьеры входа новых компаний на рынок.
• угроза банкротства предприятия в связи с большой кредиторской задолженностью

 

     3 Рекомендации по повышению эффективности деятельности ЗАО « Конкурент» с учетом факторов внешней и внутренней среды

 

     Для повышения эффективности деятельности ЗАО   « Конкурент» с учетом факторов внешней и внутренней среды необходимо нейтрилизовать слабые стороны предприятия

     Проблемами ЗАО   « Конкурент» во  внутренней среде являются :

• плохо налаженная обратная связь между руководителем и его подчиненными;
• недостаточно сильная мотивация персонала;
• слабая производственная база;
• сезонность работы;
• незагруженность мощности предприятия.
• недостаток собственных средств для расширения деятельности

     Используя  опыт использования эффективных  коммуникаций в отечественных и  зарубежных организациях, в целях  решения проблем коммуникаций в  ЗАО « Конкурент« можно сделать следующие рекомендации:

     1. Необходимо в ЗАО « Конкурент» применять прямой и системный метод общения руководителей со своими подчиненными. Результатом адекватного общения можно ожидать повышение производительности вследствие лучшего взаимодействия и более эффективного выполнения работы. Если люди будут полностью понимать решения руководства, которые на них отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это только усилит их желание работать с максимальной отдачей 

     2. Руководству ЗАО « Конкурент» необходимо прислушиваться к предложениям, а также делать все возможное для внедрения идей сотрудников любого уровня, касающихся улучшения условий и организации труда. Руководство должно дать сотрудникам понять, что их мнение представляет интерес. Исполнители с хорошим потенциалом не задержатся в коллективе надолго, если не будут видеть своих перспектив в данной компании. Поиск и обучение «замены» обойдется дорого; это породит трения в подразделении и ухудшит моральный настрой членов коллектива.

     3. Руководство должно разъяснить  сотрудникам:

     • что им нужно делать и зачем;        • насколько эффективно они выполняют поставленные задачи и планы; • каковы условия их найма.

     Только  в этом случае они будут выполнять  свою работу с увлечением, что положительно отразится на производительности, моральном настрое и взаимодействии.  

4. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, используя материал информативного характера для распространения внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.
5. Для того, чтобы руководителю стать примерным «лицом» ЗАО « Конкурент» ему необходимо совершенствовать свое поведение в коммуникационных процессах и умение анализировать информацию, использовать наиболее приемлемые методы общения. Он должен знать все сильные и слабые стороны каждого приема используемого в коммуникационных процессах.
6. Можно улучшить внутрикорпоративные информационные потоки с помощью комплекса PR-мероприятий, в который включить корпоративные издания, личные встречи руководителя с работниками в форме диалога, создание и популяризацию внутрифирменных мифов (образов), промо-акции, корпоративные праздники, музей и историю компании, поведение и поступки первых лиц, менеджеров, сотрудников и т.д. При работе с сотрудниками компании для построения имиджа успешной фирмы следует, используя PR-технологии информировать сотрудников о стратегии компании, о ее целях и задачах, о вводимых новых услугах и их преимуществах для клиентов. Рассказывать персоналу о нововведениях в компании, о внутренних мероприятиях, которые могут в какой-то мере затрагивать их интересы в рамках фирмы. 
7. Нужная информация, появляющаяся вовремя,  рождает доверие. Для повышения доверия персонала к руководству и наоборот следует рекомендовать руководству регулярно выходить на прямой диалог с персоналом, поощряя при этом его инициативу, внимательно слушать критику, пожелания и предложения работников.
8. Система сбора предложений также поможет облегчить поступление информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения.
9. Оценка удовлетворённости трудом и опросы общественного мнения, систематически проводимые на предприятии, позволят руководителям получить объективную и исчерпывающую информацию о проблемах, с которыми сталкиваются подчинённые.

     Для повышения мотивация персонала  составим таблицу 2.14 способ материального стимулирования  и отметим те мероприятия которые необходимо ввести на ЗАО « Конкурент», так же необходимо применять не материальные способы стимулирования персонала, такие как :

• вынесение благодарности;
• награждение почетной грамотой;
• занесение на доску почета.
• организация культурных и оздоровительных мероприятий для работников и членов их семей;
• объявляется выходным днем – день рождения работника, с сохранением зарплаты;
• поощрение работников с юбилеями ;
• поощрение работников в связи с уходом на заслуженный отдых (пенсия).

     Таблица 3.1 – Компенсационный пакет работников ЗАО «Конкурент»