Финансовый механизм управления на предприятии

Расходы организации по обычным  видам деятельности формируют:

расходы, связанные с приобретением  материалов, товаров и иных материально - производственных запасов;

- расходы, возникающие  непосредственно в процессе реализации  товаров (расходы по содержанию  и эксплуатации основных средств  и иных внеоборотных активов, а также по поддержанию их в исправном состоянии, коммерческие расходы, управленческие расходы и др.).

В таблице 11 представлена общая  структура расходов СФ ОАО «ВБД»  за 2008-2010 гг.

 

Таблица 11. Общая структура  расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

Из таблицы 11 видно, что  в 2010 году произошло большое увеличение коммерческих расходов, их сумма составляла 18 153 тыс. руб., что на 11 164 тыс. руб. больше, чем в 2009 году. В то же время, в 2010 г. значительно сократились управленческие и прочие расходы, что оценивается  положительно.

Рассмотрим динамику изменения  расходов на рисунке 8.

 

Рисунок 8. Динамика изменения  расходов СФ ОАО «ВБД» в 2008-2010 гг.

 

Из таблицы 12 видно, что  у СФ ОАО «ВБД» в 2010 г. произошло  сокращение расходов почти по всем показателям. Значительно сократились  затраты на оплату труда, в 2010 г. они  составили 2 617 тыс. руб., что на 40 тыс. руб. меньше, чем в 2009 г. это связано  с тем, что в период кризиса  руководство предприятия было вынуждено  сократить штат рабочих. Вследствие этого сократились командировочные  расходы на 12 тыс. руб., расходы по содержанию и ремонту оргтехники на 11 тыс. руб., так как часть оргтехники пришла в ненадобность в связи  с сокращением автоматизированных рабочих мест.

 
 

Таблица 12. Структура управленческих расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

 

На предприятии действует  корпоративная мобильная связь, расходы по которой в статье «услуги  связи» тоже уменьшились. В результате расходы на услуги связи СФ ОАО  «ВБД» в 2010 г. сократились на 176 тыс. руб., и составили 353 тыс. руб., в 2008 г. они составляли 307 тыс. руб., а в 2009 г. - 529 тыс. руб.

В таблице 13 рассмотрим более  подробно структуру коммерческих расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

Таблица 13. Структура коммерческих расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

 

Данные таблицы 13 свидетельствуют  об увеличении объема коммерческих расходов в 2010 г. по всем статьям, что отрицательно сказывается на ценовой политике СФ ОАО «ВБД». Однако оценка изменений  в разрезе статей показывает обоснованность увеличения сумм затрат, поскольку  повышение уровня коммерческих расходов в основном связано с ростом условно-постоянных затрат (расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, расходы на аренду зданий, и пр.), минимизация которых  существенно затруднена из-за государственного регулирования большинства таких  расходов. В 2010 г. СФ ОАО «ВБД» должно было реализовать большой объем  сыра «Ламбер». Так как склад, который арендует СФ ОАО «ВБД», не смог бы вместить такой объем, предприятие, на время реализации продукции, было вынуждено дополнительно арендовывать склад большей площадью с холодильным оборудованием в г. Кинель, так как в черте города Самары такого склада не нашлось. Этот факт существенно увеличил расходы предприятия на аренду (увеличение составило 1 704 тыс. руб.), расходы на транспортные услуги (увеличение составило 1 551 тыс. руб.), расходы на бензин и дизельное топливо (увеличение составило 417 тыс. руб.) так как вывоз продукции должен был осуществляться теперь из г. Кинель.

Из данных таблицы 14 видно, что в 2010 г. прочие расходы СФ ОАО  «ВБД» уменьшились почти по всем статьям. Увеличение на 134 тыс. руб. по равнению с 2009 г. произошло по расходам на благотворительную  помощь, это положительно характеризует  деятельность руководства в социальном аспекте эффективности деятельности. Но в то же время увеличилась сумма  штрафов (на 461 тыс. руб.) выплаченных  предприятием, это говорит о недостаточном  контроле финансового аспекта деятельности (просрочка платежей, невыполнение обязательств договора, нарушение сроков предоставления отчетности в налоговые  органы).

В составе источников средств  СФ ОАО «ВБД» значительную роль занимают заёмные средства, в том числе  кредиторская задолженность. Рассмотрим состав и структуру кредиторской и дебиторской задолженности за 2008-2010 гг. и произошедшие изменения.

 
 

Таблица 14. Структура прочих расходов СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

 

Данные таблицы 15 показывают, что в структуре кредиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» произошли  изменения, что наглядно представлено на рисунке 9.

 
 

Таблица 15. Структура кредиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

 

Рисунок 9. Структура кредиторской задолженности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

 

Как видно из таблицы 15, кредиторская задолженность СФ ОАО «ВБД» состоит  из таких элементов, как задолженность  перед поставщиками, перед государственными внебюджетными фондами, по оплате труда, прочая кредиторская задолженность. На предприятии отсутствует просроченная кредиторская задолженность и задолженность  по векселям к уплате.

По СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. произошло увеличение кредиторской задолженности. Доля кредиторской задолженности  выросла с 16% в 2008 г. до 40% в 2010 г.

По СФ ОАО «ВБД» кредиторская задолженность в 2010 г. увеличилась  на 14 467 тыс. руб. (с 9 305 тыс. руб. в 2008 г. до 32 655 тыс. руб. в 2010 г.). Рост кредиторской задолженности может быть обусловлен следующими факторами: снижение скорости обращения долга, инфляция (в 2010 году она составила порядка 8,8%), преодоление временных проблем с платежеспособностью (несвоевременное возвращение дебиторской задолженности).

Основной составляющей кредиторской задолженности, как в 2008 г., в 2009 г., так  и в 2010 г. составил долг перед поставщиками. С одной стороны это является положительным моментом, так как  эта задолженность наименее опасна для предприятия ввиду отсутствия жестких нормативов оплаты. С другой стороны, наличие большого долга  перед поставщиками и подрядчиками к снижению деловой репутации  предприятия. Тем не менее жесткие  условия рынка иногда не оставляют  поставщикам другого выбора, кроме  как идти на риск невозврата долга чтобы не остаться совсем без сбыта. Доля этого риска зачастую закладывается в цену поставляемой продукции.

Одним из наиболее важных элементов  кредиторской задолженности выступает  задолженность по заработной плате. Она относится к числу устойчивых пассивов предприятия, так как облает вполне определенными сроками действия и большим объемом. За отчетный период эта задолженность выросла на 38 тыс. руб. в 2009 г., и на 32 тыс. руб. в 2010 г.

Задолженность СФ ОАО «ВБД»  перед государственными внебюджетными  фондами за отчетный период увеличилась  на 9 тыс. руб. в 2009 г., и на 69 тыс. руб. в 2010 г.

Следует отметить, что за отчетный год на предприятии многократно  увеличилась задолженность перед  прочими кредиторами, в 2010 г. она  составила 1 797 тыс. руб. Однако это увеличение не очень сильно отразилось на структуре  кредиторской задолженности, так как  доля этого вида долга составила  всего 5,5%, и он не является решающим.

Рассмотрим структуру  дебиторской задолженности СФ ОАО  «ВБД» в таблице 16.

 

Таблица 16. Структура дебиторской  задолженности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)

 

Данные таблицы 16 свидетельствуют  о существенных изменениях в составе  и структуре дебиторской задолженности, что так же наглядно представлено на рисунке 10.

 

Рисунок 10. Структура дебиторской  задолженности СФ ОАО «ВБД» за 2008-2010 гг.

Согласно таблице 16 и рисунку 10 в 2008 г. расчёты с покупателями и заказчиками составляли 50,7% всей дебиторской задолженности, в 2009 г. этот показатель равен 82%, в 2010 г. - 82%, что  говорит о нелучшем состоянии платежеспособности. Но, общий объем дебиторской задолженности в 2010 г. уменьшился на 3 079 тыс. руб. по сравнению с 2009 г., что указывает на улучшение платежеспособности.

 
 

3. Совершенствование  финансового механизма СФ ОАО  «ВБД»

 

3.1 Совершенствование  структуры управления финансовыми  ресурсами СФ ОАО «ВБД»

 

Так как существующая структура  финансово-экономической службы не является эффективной, то для совершенствования  финансового механизма СФ ОАО  «ВБД» предлагается улучшить систему  управления, через введение системы  контроллинга, для этого необходимо организовать специальную службу, основой которой, станет отдел контроллинга.

Контроллинг в нашем случае выступит как наиболее эффективная система управления, т. к. он объединит в себе и оперативное управление оборотными активами, и планирование, рационально разграничит полномочия по центрам ответственности, а также позволит подготовить базу для инвестиционного планирования и решения различных задач в долгосрочном периоде.

Служба контроллинга должна отвечать следующим требованиям:

1)иметь возможность получать  информацию от других подразделений  предприятия;

2)иметь право разрабатывать  и внедрять новые процедуры  сбора и анализа информации;

)быть независимой от  других экономических служб;

)иметь возможность оперативно  доводить информацию до высшего  руководства предприятия.

Предлагаемый состав службы контроллинга:

1)руководитель - отвечает  за все данные, представляемые  руководству (необходим опыт руководящей  работы, повышенные интеллектуальные  возможности);

2)куратор подразделений  - собирает и анализирует данные  по деятельности подразделений;  рассчитывает нормативные затраты;  учитывает отклонения; составляет  отчет о деятельности подразделений;

3)специалист по учету  - передает информацию из бухгалтерии  в службу контроллинга; разрабатывает предложения; дает экспертную оценку управленческих решений, связанных с ведением бухгалтерского учета (необходимо знание преимуществ и недостатков организации учета на данном предприятии);

4)специалист по информационным  системам - автоматизирует расчетные  работы; разрабатывает формы отчетности; оптимизирует документооборот; координирует  деятельность подразделении по  обмену информации (необходимо знание  основ современных информационных  технологий).

Введем в состав структуры  финансово-экономических служб предприятия  отдел бюджетного планирования и  анализа (ОБПиА). Отдел бюджетного планирования и анализа рекомендуется создавать на базе экономического отдела, в связи, с чем структура финансово-экономических служб предприятия преобразуется следующим образом (рисунок 11).

 
 
 
 
 
 

Рисунок 11. Трансформированная структура финансово-экономических  служб предприятия

 

Часть функций финансового  отдела перекладываются на ОБПиА и отдел контроллинга, кроме того, преимуществом трансформированной структуры финансово-экономических служб предприятия является выполнение одной функции определенным центром ответственности, что позволяет более эффективно контролировать ту или иную финансовую операцию.

Центр ответственности - это  сегмент внутри предприятия, в котором  есть возможность организовать учет, планирование, анализ и контроль затрат и результатов, есть ответственный  менеджер, отвечающий за отклонение фактических  показателей от плановых.

По выполняемым функциям центры ответственности в СФ ОАО  «ВБД» можно подразделить на:

1)вспомогательные центры  ответственности - отдел бюджетного  планирования и анализа, финансовый  отдел, юридический отдел;

2)управленческие центры  ответственности - отдел кадров, бухгалтерия, администрация;

3)материально обеспечивающие - структурные подразделения, непосредственно  подчиняющиеся заместителю генерального  директора по общим вопросам.

По основным контролируемым показателям центры ответственности  разделяют на: центр затрат (центр  полностью регулируемых затрат и  центр частично регулируемых затрат); центр выручки; центр прибыли; центр инвестиций.

Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами  и производит продукцию, которая  передается другому центру ответственности  внутри предприятия или внешним  потребителям (заказчикам работ). Для  целей управленческого контроля в центрах ответственности используются входные натуральные и стоимостные  показатели. Учет по центрам ответственности - система отражения, обработки и  контроля плановой и фактической  информации на входе и выходе центра ответственности.

Матрица затрат позволит ответить на вопросы:

где возникли затраты (центры ответственности);

с какой целью они произведены;

какой вид ресурса использовался (элемент затрат);

какова сумма затрат по центру ответственности;

какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).

Основными показателями деятельности центров ответственности являются результативность (в какой мере центр  ответственности достиг запланированных  результатов) и эффективность (производство продукции с наименьшими затратами  ресурсов).

У каждого центра ответственности  есть свои показатели:

) центр затрат:

плановый и фактический  объем продукции;

плановые и фактические  затраты с разделением на постоянную и переменную часть;

отклонения фактических  затрат от плановых;

прирост постоянных расходов в результате перевыполнения или  недовыполнения плана;

полезные и бесполезные  постоянные расходы;

) центр выручки:

• плановая и фактическая выручка;
• плановые и фактические цены;
• плановый и фактический объем реализации в натуральном выражении;
• 3) центр прибыли:
• чистая выручка от реализации;
• производственная себестоимость реализованной продукции;
• валовая прибыль;
• 4) центр инвестиций:
• объем инвестиций;
• объем прибыли;
• срок окупаемости;
• рентабельность активов.
• На основании показателей деятельности по центрам ответственности разрабатывается общая смета затрат и финансовый план по предприятию в целом.
• Система учета по центрам ответственности организуются с учетом следующих принципов:
• - определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых он может оказать воздействие;
• персонализация учетных документов, то есть введение в состав реквизитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;
• обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы (бюджеты) на определенный период и предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).