Формирование инновационных организационных структур

Ситуационный подход противостоит не традиционной теории управления или теории человеческих отношений как таковым, а уверениям их сторонников в том, что эти теории можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.

Использование ситуационного  подхода при принятии практических решений происходит в несколько  этапов. Во-первых, необходимо изучить  положение, в котором находится конкретная организация, во-вторых, оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после этого делается третий шаг - осуществляется выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей.

Сложившаяся система  управления процессом инновации предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
• образование подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
• организация консультационной помощи в области нововведений;
• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специальные подразделения  – советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политике создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию.

2. Центральные службы  развития новых продуктов, осуществляющие  координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а так же в других центральных службах.

3. Отделения новых  продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы  по проведению научных исследований, разработке и производству новой  продукции – это самостоятельные  хозяйственные подразделения, создаваемые  для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта.

5. Центры развития  – это также новая форма  организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно  самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы.

6. Отделы научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) в производственных отделениях  в новой системе управления  нововведениями стали играть  более важную роль, чем раньше.

7. Специальные централизованные  фонды стимулирования нововведений  создаются за счет части прибыли  компаний и используются на  ускорение внедрения новой продукции  в серийное производство.

8. Фонды стимулирования  нововведений в производственных  отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

9. Консультационные или  аналитические группы создаются в крупных компаниях в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений.

Как видно из представленной организационной структуры управления предприятия ни один из элементов  в ней не удовлетворяет требованию к развитию инновационной деятельности, следовательно, данная организационная структура требует корректировки и изменения в соответствие с существующими условиями деятельности фирмы, направление в которой должно задаваться нововведениями.

РАЗДЕЛ III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПАРВЛЕНИЯ ОАО «ОЗММ» В УСЛОВИЯХ  
ЕГО ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Инновационная деятельность предприятия в условиях курса  государства на инновационное развитие должна совершенствоваться и развиваться. Одним из путей такого развития является совершенствование структуры управления организации, так как инновационная деятельность со своей стороны должна стать в одну линия с основным видом деятельности, а управление составляет один из основных факторов производства. Широкое внедрение новшеств, непрерывное создание новых комбинаций факторов производства стали нормой современной экономической жизни. В этих условиях промышленному предприятию необходимо осуществлять непрерывный инновационный рост, который обусловлен поддержанием конкурентного инновационного статуса, когда в условиях научно-технического прогресса происходит износ основных производственных фондов, применяемых технологий, организационных и управленческих структур. Инновационный рост промышленных предприятий рассматривается как совокупность ресурсов, условий, институциональной готовности и способности хозяйственных субъектов осуществлять и воспроизводить нововведения, новшества, подтвержденные патентами и лицензиями, и включает в себя анализ и реализацию тех сторон функционирования предприятия (экономической, технологической, научной, производственной и др.), которые связаны с инновациями.

Стратегию инновационного роста предприятия можно определить как систему управленческих, организационных  и инновационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач. Следовательно, она предполагает формирование и формализацию пакета мероприятий, позволяющих структуре в перспективе изменить свое положение, что фактически означает разработку тактических задач, обеспечивающих стратегические цели.

Необходимо отметить особенности процесса разработки и  внедрения стратегии инновационного роста предприятия.

1. Стратегия должна  разрабатываться на основе принципов  системного подхода, то есть  включать в себя механизм проведения  взаимосвязанных преобразований во всех сферах деятельности предприятия.

2. Для эффективного  внедрения стратегии инновационного  роста необходимо создать структуру, которая состояла бы из специалистов, имеющих профессиональную подготовку, и отвечала бы за эффективность реализации разработанных мероприятий.

3. Стратегия инновационного  роста должна быть направлена  на достижение результатов по двум направлениям деятельности предприятия: инновационному и финансовому.

4. Для разработки стратегии  инновационного роста промышленного предприятия принципиально важным становится создание системы управления бизнес-единицами предприятия и их оценки.

Принципы организации  управленческих инноваций - выработанные теорией и практикой установки, которыми необходимо руководствоваться в процессе управления инновациями. Знание и соблюдение принципов позволяет повысить эффективность подготовки и реализации управленческих нововведений и в конечном счете увеличить результативность административной деятельности. Существуют общие и технологические принципы организации управленческих инноваций.

К общим принципам  относятся: управляемость инновационным процессом; актуальность нововведений; системность инноваций.

Принцип управляемости  инновационного процесса означает, что  существуют объективные предпосылки для оказания управленческих воздействий на процесс разработки и реализации нововведений. Внедрение нововведений — не стихийный процесс. Достижение инновационного эффекта требует скоординированных действий по уменьшению отклонений от выбранного курса. Это необходимо потому, что инновационный процесс не регулируется автоматически. Задачей целенаправленного управляемого воздействия на инновационный процесс является обеспечение соответствия фактического состояния инновационного процесса желаемому, запланированному состоянию. Решение этой задачи предполагает реализацию всех управленческих функций, начиная с планирования и заканчивая контролем изменений. Оперативное исполнение данных функций должно закрепляться за соответствующей компетентной службой (органом) в административном учреждении.

Принцип актуальности нововведений означает, что управленческие инновации следует рассматривать в качестве результата организационного развития системы административной деятельности. Текущее состояние управленческой системы находит отражение в содержании планируемых организационных изменений. По этой причине проект нововведения должен быть органически связан с существующей в органе управления потребностью в совершенствовании структуры и методов руководства. Актуальность нововведения показывает, что оно является востребованным в данной организационной системе.

Принцип системности  инноваций означает, что управленческие нововведения представляют собой единый процесс, состоящий из этапов их разработки, внедрения и реализации. Согласованность этих этапов между собой оказывает существенное влияние на конечные результаты инновации. Инновационный эффект возникает как при реализации, так и при разработке нововведения. Полноценный инновационный процесс невозможен при отсутствии одного из этапов.

Задачи нововведения и основные организационные изменения фиксируются в плане, конкретное воплощение которого осуществляется на основе разработанной программы и последующего ее исполнения.

Инновационный процесс  должен быть согласован с процессом исполнения основных функций организации. Реализация полномочий органов государственного и муниципального управления не может быть приостановлена на период внедрения новшеств. Но нововведение создает временную обстановку нестабильности до тех пор, пока оно не будет полностью реализовано. В процессе организации необходимо обеспечить такой баланс старого и нового, при котором внедряемые нововведения не будут отрицательно влиять на достижение целей органа управления в период внедрения.

Инновационный процесс  имеет сложную структуру и  затрагивает различные компоненты административной деятельности. Управленческие инновации не могут быть узкоспециализированными, они имеют множество аспектов, которые должны тщательно анализироваться и учитываться в процессе управления инновациями в органах управления. Эффективность управленческих нововведений зависит от финансовых, информационных, организационных, психологических факторов.

Процесс подготовки и  реализации нововведений должен быть внутренне согласован. В организации могут одновременно протекать различные процессы изменений. Пока они функционируют отдельно друг от друга, эффект инновационной деятельности будет низок. Эта проблема решается посредством централизации исполнения функции распространения нововведений в системе административной деятельности. Необходимо определить единые для всех задачи организационного развития, общий для всех структурных подразделений план изменений структуры руководства.

Результативность управленческих нововведений прямо пропорциональна заинтересованности и участию руководящего звена учреждения в инновационном процессе. Позиция руководства может как увеличить полезный эффект проводимых изменений, так и свести на нет усилия по внедрению новшеств. Руководящий персонал органа управления должен быть достаточно компетентным, чтобы понимать и поощрять необходимость применения управленческих инноваций.

Организация управленческих инноваций предполагает решение проблемы методического обеспечения инновационного процесса. В процессе разработки и реализации управленческих нововведений применяются различные методы и средства. Кроме методов подготовки проекта изменений и внедрения, необходимо уделять должное внимание организации работы по управлению процессом внедрения новшеств. Эта работа должна строиться с применением научных методов, доказавших свою эффективность в сходных ситуациях.

Исходя из проведенного анализа организационной структуры  управления ОАО «ОЗММ» нами сделан вывод, о том, что данная структура нуждается в совершенствовании, так как в ней отсутствует инновационная составляющая, а, следовательно, инновационная деятельность на предприятии не ведется.

Таким образом, нами сделан вывод, о том, что ОАО «ОЗММ» нуждается в совершенствовании организационной структуры управления с учетом его инновационного развития и непрерывного инновационного роста.

Одним из первых шагов  по совершенствованию организационной  структуры является создание в структуре  организации инновационной бизнес-единицы (далее ИБЕ).

Бизнес-единица  – это организационное образование, которое по всем ключевым параметрам представляет собой независимое  предприятие, созданное для целей  осуществления бизнеса. Бизнес-единицы, действующие в конкурентной среде и пытающиеся добиться успеха на рынке, должны иметь четкую бизнес-стратегию. Для того чтобы считаться бизнес-единицей, организационное образование должно: 

1. Удовлетворять потребности  потребителей на внешнем рынке. 

2. Конкурировать с  другими компаниями, 

3. Иметь собственную  бизнес-стратегию и концепцию бизнеса. 

4. Работать на результат  и нести ответственность за  свои прибыли и потери. 

5. Быть децентрализованным  относительно головной организации  (даже в том случае, если у них общие бизнес-интересы или ресурсы). 

В больших организациях стало популярным культивировать деловой энтузиазм и предпринимательство с помощью работы в стратегических бизнес-единицах. В английском языке для их обозначения существует аббревиатура SBU (стратегическая бизнес-единица). В результате создания бизнес-единиц ответственность децентрализуется и распределяется между несколькими лидерами, которые в итоге могут сосредоточиться на достижении целей в рамках выделенного им участка работы и конкурировать друг с другом. Бизнес-единица структурирована таким образом, что головная компания исполняет роль администратора портфеля и владельца. Бизнес-единицы обычно имеют свое правление, в которое одновременно входят и представители головной компании, и посторонние участники.