Формирование инновационных организационных структур

Соответственно, менеджеры  проектов должны выступать в качестве центров финансовой ответственности (ЦФО), т.е. должны быть ответственны перед руководством ИБЕ за финансовую сторону реализуемых проектов.

Степень финансовой ответственности  менеджеров по проектам может быть разной. Однако минимальные требования, которые менеджеры должны выполнять, сводятся к следующим.

1. Ответственность за величину инвестиционных затрат по инновационным проектам в каждом бюджетном периоде.
2. Планирование инвестиционных вложений в проект на бюджетный период, а также на весь жизненный цикл проекта. Причём если на бюджетный период оно носит жёсткий характер, то на более отдалённую перспективу оно должно быть индикативным, т.е. должно содержать рекомендательные величины показателей с точки зрения критериев оценки эффективности инвестиционных проектов.
3. Календарное планирование мероприятий по проекту с обязательной привязкой требуемых финансовых ресурсов, что особенно важно для регулярного мониторинга со стороны финансово-экономического центра ИБЕ за значениями дисконтированных денежных потоков, продолжительностью срока окупаемости и т.д.

Поскольку ИБЕ так  или иначе занимается научной  деятельностью (фундаментальной или  прикладной), то ОСУ ИБЕ должна содержать  структуры, специализирующиеся на отдельных видах разработок (работ), областях науки и т.д., которые "обслуживают" одновременно различные инновационные проекты или специально созданы для выполнения работ по одному конкретному проекту. Назовём их "специализированные структуры". Такие структуры будут являться местами возникновения затрат (МВЗ) данной ИБЕ и реализуемых ею проектов. МВЗ - это источник получения информации о затратах, в отличие от ЦФУ, которые являются их пунктом "привязки".

В ОСУ ИБЕ обязательно  должно быть подразделение, ответственное  за юридическое обеспечение инновационных  проектов. Учитывая, что его работа соотносится с конкретными фазами проектов, отнесём такое подразделение к специализированным структурам, хотя непосредственно научной деятельностью оно не занимается.

Финансовая ответственность  специализированных структур заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном (реже - в стоимостном) выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности специализированных структур, по проектам в соответствии с производственными планами специализированные структуры должны быть ответственны перед менеджерами проектов.

 

 

Рис. 11 Рекомендательный состав организационной структуры управления ИБЕ

В зависимости от размера  ИБЕ в её структуре могут присутствовать также подразделения, обеспечивающие деятельность как менеджеров по проектам так и специализированные структуры (например, транспортный отдел, хозяйственный отдел, отдел информационных технологий и т.п.). Отдельно следует указать и подразделение, ответственное за материально-техническое обеспечение (МТО) ИБЕ. Назовём его отдел МТО (ОМТО).

В сферу его финансовой ответственности входит потребление  финансовых средств, соответствующее запланированному, для обеспечения материально-техническими ресурсами других подразделений ИБЕ. Кроме того, именно на уровне ОМТО должна осуществляться окончательная привязка финансирования затрат к конкретным инновационным проектам, поскольку это подразделение работает на основании заявок потребителей ресурсов, в которых они должны указывать проекты. Но потребители ресурсов обладают лишь информацией о требуемых ресурсах в натуральном выражении и первое звено, способное представить информацию о фактическом расходе финансовых средств в разрезе проектов - это ОМТО.

Для эффективного функционирования ИБЕ оценки экономической эффективности внедренной бизнес-единицы необходимо в первую очередь корректное бюджетирование  ее деятельности и организовать качественную и полноценную отчетность по ее работе. С этой целью, на наш взгляд, необходимо воспользоваться следующими рекомендациями.

Таблица 3.1

Рекомендации по бюджетированию в ИБЕ

Этап	Участвующие подразделения  ИБЕ
Разработка календарного плана мероприятий по реализации инновационных проектов	Ответственные – менеджеры проектов. Начальники специализированных структур совместно с менеджерами утверждают график работ на бюджетный период. Спорные вопросы решает директор ИБЕ.
Формулирование потребностей специализированных структур в ресурсах в натуральном выражении	Ответственные – начальники специализированных структур.
Разработка плана поставок МТР	Ответственное подразделение –  ОМТО.
Разработка плана закупок на бюджетный период в стоимостном  выражении в разрезе проектов по статьям: а) основные средства; б) сырьё и материалы.	Ответственное подразделене – ОМТО. Утверждается финансово-экономическим центром ИБЕ.
Разработка бюджета затрат, кроме  затрат на МТР, но также инициированных спец.структурами по инновационным  проектам (прочих прямых проектных затрат)	Ответственное подразделение –  Финансово-экономический центр ИБЕ.
Разработка бюджета общехозяйственных, эксплуатационных расходов.	Ответственное подразделение - Финансово-экономический центр ИБЕ во взаимодействии с обеспечивающими подразделениями.

 

В сводной управленческой отчётности, а также в финансовых планах по деятельности ИБЕ в части  затрат, напрямую связанных с реализацией  проектов, а это:

• сырьё и материалы для НИР;
• основные средства для НИР, в т.ч. их аренда;
• прямые энергоресурсы;
• затраты на оплату труда менеджеров проектов и работников специализированных подразделений;
• услуги по НИР сторонних организаций;
• проектировочные и консультационные услуги;
• разрешительная документация (разрешения, патенты, лицензии), - эти затраты должны обязательно учитываться как инвестиционные, а не как текущие, т.е. увеличивать стоимость проектов на управленческом балансе ИБЕ, а не относиться на убыток отчётного периода. Затраты в этом случае будут аккумулироваться по экономическому содержанию в разрезе проектов, что в конечном итоге образует стоимость проекта, рассчитанную с помощью затратного подхода. Это необходимо для обеспечения возможности сравнения результатов затратного подхода к оценке стоимость НМА с результатами доходного и рыночного методов.

Практически это означает возможность оценки экономической  эффективности работы ИБЕ по конкретным проектам путём сравнения суммы всех затрат на проект, которые являются инвестициями, с будущим сальдо денежных потоков по конкретному проекты (доходный подход) или с возможной рыночной ценой, по которой все полученные на данном этапе результаты проекта можно реализовать (рыночный подход).

Отметим важность учёта  прямых затрат на проекты как именно инвестиционные в контексте исключительной сложности оценки экономической эффективности деятельности ИБЕ.

Отражение прямых затрат на проекты в разрезе материально-вещественных затрат, т.е. специализированных подразделений, в сводной управленческой отчётности и в финансовых планах ИБЕ не является необходимым и выполнит неизмеримо меньше функций, чем отражение в разрезе проектов. Причина в том, что эффективность деятельности специализированных подразделений, занимающихся НИОКР, не может быть определена с помощью показателей перерасхода или экономии финансовых ресурсов.

Таким образом, предложенные рекомендации по совершенствованию  организационной структуры управления в условиях инновационного развития должны способствовать внедрению на ОАО «ОЗММ» инновационной бизнес-единицы. Руководитель вновь созданной ИБЕ подчнияется напрямую генеральному директору предприятия и несет полную ответственность за работу данного подразделения не только в плане развития инноваций, но и в плане эффективности использования ресурсов на эти нововведения. Сама инновационная бизнес-единица должна создаваться в соответствии с предложенными рекомендациями по построению ее оргстуктуры и  с учетом существующих потребностей предприятия в развитии инноваций. Поэтому некоторые элементы предложенной структуры управления могут быть вычеркнуты из состава, а некоторые укрупнены и дифференцированы.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Инновационной организацией признается юридическое лицо независимо от организационно-правовой формы и формы собственности, а также общественное объединение инноваторов, осуществляющее в качестве основной, инновационную деятельность "де факто" и в соответствии с учредительными документами. Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим анализ внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему.

Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Однако развитие других направлений в инновационной деятельности на предприятии либо отсутствует совершенно, либо имеет начальное состояние и никого развитие не происходит.

Исходя из проведенного исследования, можно сделать следующие  выводы:

1. Инновационная деятельность  на ОАО «ОЗММ» направлена только на улучшение технических характеристик основных производственных фондов.

2. Отсутствует какая-либо  реализация и внедрение инноваций  других видов.

3. Отсутствует какая-либо  перспектива того, что инновации  в технологическую, организационно-упарвленческую, информационную и социальную сферу будут реализовываться в будущем.

Организационная структура  предприятия адекватна его производственной структуре, что обеспечивает целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия. Если ее рассматривать с позиции инновационного развития предприятия, то в данной организационной структуре отсутствует главное, т.е. те подразделения, которые бы отвечали за выделенное развитие.

Исходя из проведенного анализа организационной структуры  управления ОАО «ОЗММ» нами сделан вывод, о том, что данная структура нуждается в совершенствовании, так как в ней отсутствует инновационная составляющая, а, следовательно, инновационная деятельность на предприятии не ведется.

Совершенствование организационной  структуры управления ОАО «ОЗММ» будет происходить по двум направлениям:

3. Внедрение в оргстуктуру управления всего предприятия инновационной бизнес-единицы
4. Составление оргструктуры управления внедренной инновационной бизнес-единицы.

Инновационная бизнес-единица (ИБЕ) - это подразделение компании, по характеру (экономическому содержанию) своей деятельности занимающееся инновационной работой. В оргструктуре управления ОАО «ОЗММ» в непосредственном подчинении у генерального директора должен находится дополнительно директор инновацинной-бизнес единицы. Всю отчетность по работе последний передает лично генеральному, однако гендиректор не должен вмешиваться в работу ИБЕ без серьезных на то причин, так как сам отдели или сама ИБЕ подчиняется непосредственно директору ИБЕ. Помимо внедрения инновационной бизнес-единицы необходимо дать рекомендации по ее работе и организации ее организационной структуры управления.

Предложенные рекомендации по построению и внедрению ИБЕ  в структуру управления предприятием позволит ОАО «ОЗММ» выстроить курс на инновационное развитие в более короткие сроки.  

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. О науке и научно-технической политике [Тескт]: федер. закон от 12 июля 1996 г. №127-ФЗ// [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.consultant.ru
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения, М.: Дашков и К., 2007. - 496 с.
3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, М.: Изд. ИНФРА М, 2006. 215с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент, М., 2007. 512с.
5. Виханский О.С, Менеджмент, М.: Изд-во МГУ, 2006.  320 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент, М., 2008. – 511с.
7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения, М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 456 с.
8. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ.  СПб., 2008. 864с.
9. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент, М., 2010. 440с.
10. Ефимова О.В. Финансовый анализ [текст]: учебник для ВУЗов М.: Бухгалтерский учет, 2003. 266 с.
11. Коротков А.М. Концепция российского менеджмента: Электронная книга.
12. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации, СПб. 2008. 464с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.: ДЕЛО, 2008.- 765 с.
14. Полозова А.Н., Брянцева Л.В. Управленческий анализ в отраслях, М.: КНОРУС, 2008. 336 с.
15. Проект федерального закона «Об инновационной деятельности в РФ» [Электронный ресурс]: режим доступа http://www.esp-izdat.ru/?article=1904
16. Рогожин С.В., Т.В. Рогожина Теория организации, М.,  2006. 315с.
17. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 564 с.
18. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты.  М.: ИНФРА-М., 1996. 606 с.
19. Стародубцева Е.Б. Райзберг Б.А, , Современный экономический словарь, М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.
20. Файоль А. «Общее и промышленное управление» Электронная книга 63с.
21. Файоль А. 14 правил успешного менеджмента, Электронный ресурс [точка доступа : http://old.k2kapital.com/training/]
22. Тебекин А.В. Менеджмент организации, М.: КНОРУС. 2008. 416 с.
23. Черникова А.А., Дружинин А.И. Экономический анализ: учебник для ВУЗов, М.: Финансы, 2006. 420 с.
24. Шишкин А.Ф. Экономическая теория учебное пособие для вузов. М. 2008. 453 с.
25. Шеметов П.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмет: управление организационными системами, М. 2009г. 407с.
26. Щербакова В.А., Щербакова Н.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса), М. 2007. 288с.
27. Экономика предприятия / под ред. проф. Горфинкеля, М. 2001. 718с.
28. Юкаев В.С. Управленческие решения: учебное пособие,  М.: Дашков и К, - 2007. – 324 с.