Формирование инновационных организационных структур

Отцом идеи бизнес-единиц можно назвать Альфреда П. Слоуна, который, работая поочередно на должностях менеджера, управляющего директора и главы группы General Motors (GM), искал способы добиться одновременно и роста, и сохранения гибкости компании.Когда Альфред П. Слоун вступил в должность, General Motors была сложной структурой, в которой производители разных автомобилей соревновались друг с другом не меньше, чем со своим основным конкурентом – Ford. Предложенное Слоупом решение заключалось в разделении компании на 5 подразделений по производству автомобилей и 3 подразделения, занимающихся комплектующими изделиями. Каждое подразделение возглавлял управляющий директор, который принимал финансовые и стратегические решения. Это привело к появлению инноваций в развитии бизнеса, например, подразделения по комплектующим начали продавать детали внешним покупателям. Внедрение этой структуры началось в 1920 году, а в 1925-м General Motors обогнала Ford и стала лидером в автомобилестроении. Организационная модель Слоуна, которую он назвал «федеральная децентрализация», целиком основывалась на идее бизнес-единиц, и стала использоваться во многих других отраслях.

Сегодня построение больших  компаний на основе бизнес-единиц –  это уже правило, а не исключение. Идеи Слоуна получили признание и  в дальнейшем активно продвигались такими гуру менеджмента, как Питер Дракер и Альфред Чандлер. 

Однако со временем General Motors столкнулась с проблемами, приведшими в середине 1960-х к существенным ухудшениям. К тому моменту организационная структура компании погрязла в трясине бюрократии, причем центральные бизнес-единицы хотели обладать полнотой власти и контролировать все подразделения. В результате деление компании на подразделения породило организационную инертность, с которой, по идее, оно и должно было бороться. 

Сегодня и ученые, и практики согласны с тем, что коллективное руководство, если это вообще возможно, не должно вмешиваться в повседневную деятельность бизнес-единиц. Не нужно перегружать их излишней бюрократией, нужно просто уступить им дорогу.

Однако с учетом специфики развития российской инновационной экономики бизнес-единицы должны создаваться внутри компаний, так как это даст им возможность не только контролировать их деятельность, но и поставить свою стратегию развитию в рамках общего развития государства.

С этой целью можно трактовать понятие ИБЕ следующим двумя подходами:

1. Под бизнес-единицей понимается направление деятельности компании, которое может быть выражено, например: объектом или группой объектов продуктового ряда; сегментом потребительского рынка; инвестиционным проектом; характером (или экономическим содержанием) деятельности: научная, производственная, торговая и др.

2. Бизнес-единицу можно рассматривать и как подразделение (часть организационной структуры управления) компании, т.е. предприятие в составе холдинга, филиал, управление, департамент, отдел, участок и т.д.

Исходя из двух предложенных подходов к определению "бизнес-единицы", инновационная бизнес-единица (ИБЕ) - это подразделение компании, по характеру (экономическому содержанию) своей деятельности занимающееся инновационной работой.

Кроме того, для эффективного внедрения ИБЕ на предприятии, ее развитии и функционировании необходимо, чтобы она имела свою организационную структуру управления во главе с руководителем или директором.

Таким образом, совершенствование организационной структуры управления ОАО «ОЗММ» будет происходить по двум направлениям:

1. Внедрение в оргстуктуру управления всего предприятия инновационной бизнес-единицы
2. Составление оргструктуры управления внедренной инновационной бизнес-единицы

Для эффективного решения  рыночных и инновационных задач, стоящих перед предприятием, необходимо разработать систему управления инновационной деятельностью, основа которой - разбиение сложного процесса на простые компоненты и выстраивание своеобразного управленческого бизнес-процесса. Это дает целый ряд эффектов: работа из процесса превращается в целенаправленное движение, снижаются требования к квалификации персонала, резко возрастает производительность труда, снижается количество ошибок. Для реализации такого подхода необходимо разработать эффективную организационную структуру, систему управления финансами, сформировать службу маркетинга, обеспечить документооборот. Для каждого конкретного случая понадобится лишь доработка и чаще только небольшая “настройка” системы на конкретный бизнес. Управляющие инновационной компании будут погружены в готовую среду, которая заставит их работать по единым правилам, обеспечит управляемость компании.

Таким образом, обеспечивается снижение требований к квалификации в непрофильных направлениях управленческого персонала, где требование повышения эффективности исключает возможность снижения требований к квалификации. Это стало возможным благодаря тому, что сложный процесс сборки разбит на простые элементы, доступные персоналу любой квалификации.

Управление инновационным развитием на предприятиях заключается в создании  организационной структуры взаимодействия научных коллективов, конкретных сотрудников, которая усилит стимулы повышения уровня инновационных разработок, так как четкое распределение функций коллективов и их конкретных исполнителей позволит повысить эффективность, результативность инновационного развития предприятий производства и научных организаций. Такой подход требует углубления специализации с ориентацией на повышение эффективности функционирования предприятий и их инновационного развития.

В отношении вопроса  управленческих кадров – одним из проблемных, рассматриваемых сегодня  – это отсутствие практики в учебных  заведениях. Выпускники ВУЗов недостаточно представляют масштабы деятельности предприятий и понимают свое назначение в малом охвате. В значительной степени решение проблемы кадров может быть дополнена постоянным повышением квалификации специалистов и выработкой соответствующих программ.

Одним из наиболее болезненных процессов, в отношении кадрового аспекта, для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс предприятия.

Прибегать к делегированию  полномочий рано или поздно приходится каждому управленцу. Но далеко не все  эффективно его используют, а зачастую и не знают, какими критериями следует руководствоваться.

Необходимо, чтобы система  делегирования полномочий обеспечивала распределение и координацию  задач и функций и чтобы  были четко определены сферы ответственности.

Передача полномочий — достаточно эффективное средство управления, однако только за счет этого решить все проблемы нереально. Распределение обязанностей и ответственности наиболее эффективно, когда действительно необходимо, хорошо подготовлено и квалифицированно осуществлено.

Подготовка управленческих кадров – обеспечение 100% выполнения работы путем повышения сознательности каждого человека – члена коллектива, который должен осознавать значимость выполняемой работы, понимать, что он есть тот «винтик» всего состава коллектива, без которого работа не продвигалась бы, но в то же время должен быть «скелет работы», то есть шаблон, по которому любой сотрудник мог выполнить его работу.

Внедрению эффективных  управленческих технологий мешает отсутствие управленческой культуры, то есть привычки руководства и персонала работать в жестко заданном временном, функциональном, информационном и прочем регламенте, то есть отсутствие привычки “работать по правилам”.

Одним из основных задач  инновационной политики строительных организаций сегодня остается проблема и документационного обеспечения управления, при помощи которого процессы документирования, организации документов и документооборота приобретают нормативный или упорядоченный характер.  Сегодня это огромный процесс, требующий больших затрат, труда и времени. Для эффективного функционирования  предприятия необходимо новые технологии организации делопроизводства, то есть, детально сформулированные правила работы предприятия.

В настоящее время  различными фирмами разработано  и внедрено большое число автоматизированных систем управления документацией, характеризующихся специфическими подходами и компьютерно-коммуникационными средствами реализации. Это легко сделать с помощью интернета, сетевой системы – проверка, контроль за ними – работа в системе, что немаловажно и при сотрудничестве с предприятиями-поставщиками. Такая работа позволит не только облегчить работу, но и улучшить качество и быстроту выполнения заданий.

Прежде всего, автоматизированные системы управления документацией должна выполнять все задачи документационного обеспечения управления в полном объеме: подготовку документов, их регистрацию, контроль за исполнением, поиск документов, их хранение и справочную работу по массиву документов. Эта система электронного документооборота.

Внедрение системы электронного документооборота позволяет автоматизировать большинство критичных для предприятий бизнес-процессов.

Электронный документооборот - автоматизированная многопользовательская система, сопровождающая процесс управления работой иерархической организации с целью обеспечения выполнения этой организацией своих функций. Система может значительно ускорить большое количество рутинных офисных бизнес-процессов, что немаловажно в развитии строительных предприятий.

Инновационное развитие с помощью внедрения изменений в вопросах структурного, кадрового аспекта и делопроизводства можно обобщить под инновациями в области управления, направленные на улучшение организационной структуры, методов принятия решений, условий труда, социального обеспечения коллектива.

Задачи управления предприятия включает в себя и вопросы снабжения, направленные на целевые изменения сбытовой деятельности – торговые инновации.

Снабжение – это огромный процесс, требующий реорганизаций  на основе новых управленческих решений. Жизненный цикл продукции с момента его изготовления проходит целый кругооборот действий, прежде чем поступить «на прилавок». Для поддержания и улучшения системы этого кругооборота  необходимо:

- постоянно совершенствовать  технологию и систему контроля  технического уровня, чему должно способствовать внедрение системы качества в соответствии с международными стандартами ИСО;

- ввести новый компьютеризированный  метод учета и движения материальных средств, оборудования;

- упорядочивание складского  хозяйства, введение к ним международных кодов для получения ИСО;

- новые технологии  учета технических средств.

Комплексная система  управления качеством разрабатываются  на основе внутренних стандартов предприятия, предполагающее сочетание самоконтроля исполнителя  с внешним контролем.

Для непосредственной активизации инновационной деятельности на предприятии необходимо, прежде всего создать в организационной структуре управления ОАО «ОЗММ» инновационную бизнес единицу. С учетом существующей структуры управления предприятием и учитывая ее ранги и подчиненность на первых этапах инновационного развития предприятия модифицированная организационная структура управления ОАО «ОЗММ» будет выгладить следующим образом:

Рис. 10 Организационная структура управления ОАО «ОЗММ» с учетом  
инновационного развития предприятия

Как видно из приведенного рисунка в оргструктуре управления ОАО «ОЗММ» в непосредственном подчинении у генерального директора находится  дополнительно директор инновацинной-бизнес единицы. Всю отчетность по работе последний передает лично генеральному, однако гендиректор не должен вмешиваться в работу ИБЕ без серьезных на то причин, так как сам отдели или сама ИБЕ подчиняется непосредственно директору ИБЕ.

Помимо внедрения инновационной  бизнес-единицы необходимо дать рекомендации по ее работе и организации ее организационной структуры управления. Это сократит время по построению и внедрению ИБЕ в стуктуру управления предприятием и позволит ОАО «ОЗММ» выстроить курс на инновационное развитие в более короткие сроки.  

Все функции управления ИБЕ логично применять к конкретным инновационным программам (проектам), поскольку деятельность ИБЕ, в отличие от производственных бизнес-единиц, ориентирована не на серийный или массовый выпуск продукции, а на создание единичной инновации (от идеи до конкретного знания, ноу-хау, опытного или промышленного образца). В связи с этим необходимым звеном в ОСУ являются менеджеры программ (проектов). В их функции входит управление инновационными проектами на всех фазах их осуществления. Между тем, далеко не всегда на практике руководство ИБЕ уделяет должное внимание закреплению ответственности за реализацию проектов за менеджерами проектов. Необходимость этого обусловлена тем фактом, что инновационный проект является объектом управления и обладает всеми его характеристиками.

Максимальная эффективность  финансового управления в ИБЕ, которая  реально управляет инновационными проектами, не может быть достигнута в случае, если проекты не являются центрами финансового учёта (ЦФУ). Объект финансового управления является ЦФУ, если определённый аналитический разрез по всем финансовым показателям, где данный объект участвует, даёт финансовую информацию по этому объекту.