Формирование стиля работы руководителя на торговом предприятии

Расчет показал, что прирост выручки (+29,18%) превышает прирост себестоимости (+27,26%), следовательно, затраты на 1 руб. выручки – снижаются.

Проведем анализ прибыли, рентабельности.

Таблица 2.8

Анализ динамики прибыли ОАО «Мебельный дом»

за 2009-2010гг.

Расчет показал, что прибыль от реализации выросла на 393 тыс. руб. или на 70,18%, балансовая прибыль – на 36,46%, чистая прибыль на 36,63%

Таблица 2.9

Расчет и анализ рентабельности производства и реализации продукции и услуг ОАО «Мебельный дом» за 2008-2010 гг.

Расчет показал, что наблюдается рост по всем показателям рентабельности, наибольшая – рентабельность фондов (+9,94 пункта).

2.2 Анализ сложившегося стиля работы руководителя ОАО «Мебельный дом»

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на  их достижение.

Существует три вида эффективности:

1.              Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий  и затрат на их достижение.

2.              Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

3.              Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При  характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально - психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно - экономические и социально- психологические показатели.

Управление фирмой осуществляется в соответствие с Уставом на базе самостоятельно выбранной организационной структуры (организационная структура управления фирмы представлена на рис. 2.1.)

Рис. 2.1. Организационная структура управления

ОАО «Мебельный дом»

Анализ организационной структуры фирмы выявил, что ОАО «Мебельный дом» используется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Этот принцип предполагает, что структура будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для каждого ресурса отдельно: человеческий ресурс управляется кадровой службой, научный инновационной, отдельно существуют финансовые, бухгалтерские, маркетинговые отделы, служба безопасности и так далее. Подобная схема предполагает высокую степень централизации принятия решении, иерархичность.

Данная структура имеет ряд преимуществ:

Коллектив, объединенный в отдел по функциональному признаку, эффективнее выполняет задачу за счет общей координации, кооперации, разделения обязанностей и так далее.

Сотрудники за счет совместного выполнения заданий приобретают широкий профиль специализации, совершенствуются их профессионализм и квалификация. Возникает взаимозаменяемость сотрудников: если один из сотрудников покидает отдел, другой может на некоторое время занять его место. Организация становится более адаптированной к кадровым изменениям.

Основной недостаток функциональной схемы в том, что центр управления сильно смещен вверх (начальство находится слишком далеко от конкретных производственных процессов), а командная цепочка «растянута» по вертикали. Из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов. Например, сотрудник одного отдела, чтобы получить помощь от сотрудника другого отдела, сначала обращается к своему непосредственному начальнику. Тот обращается к генеральному директору, который принимает решение, а потом дает соответствующие указания руководителю другого отдела. Когда сотрудник второго отдела готов наконец содействовать сотруднику первого отдела, время уже ушло

Таким образом, в основу разработки организационной структуры управления ОАО «Мебельный дом» было положено эффективное распределение функций управления по подразделениям для выполнения следующих основных условий:

      решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

      все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

      на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать другим подразделением.

По вопросу юридического оформления трудовых поношений отметим следующее. С каждым сотрудником ОАО «Мебельный дом» заключен трудовой договор, в порядке, предусмотренном Трудовым кодексом Российской Федерации, вступившим в силу в феврале 2002 года. Условия, предусмотренные в трудовых договорах, отвечают требованиям действующего законодательства. Так же в ОАО «Мебельный дом» разработаны должностные инструкции, которые подписываются при приеме на работу (в случае изменения должности).

В должностных инструкциях определен статус руководителя (сотрудника), закреплена иерархическая подчиненность, определены диапазоны ответственности работника (качественные и количественные критерии наступления ответственности), распределены полномочия внутри структуры, освещен ряд других вопросов.

Итак, в ОАО «Мебельный дом» функционируют следующие подразделения:

- коммерческое подразделение (возглавляет коммерческий директор) включает:

- отдел закупок (менеджеры по закупкам – 2 чел.);

- транспортный отдел (водитель – 2 человека, грузчики – 3 чел.);

- склад (кладовщик – 2 человека);

- уборщица – 1 человек

- отдел продаж (возглавляет старший администратор, 4 продавца, 2 кассира);

- подразделение бухгалтерского учета, налогообложения, отчетности (возглавляет гл. бухгалтер) – 1 чел. (помощник гл. бухгалтера).

На рис. 2.2 показаны основные взаимосвязи между внутренними подразделениями и внешними контрагентами.

Рис. 2.2. Взаимосвязь между внутренними подразделениями и внешними контрагентами

Анализ структуры управления позволяет сделать вывод о том, что на коммерческом директоре сосредоточено большое количество обязанностей. Считаю необходимым изменить структуру управления, представив ее следующим образом (рис. 2.3)

Рис. 2.6.3. Новая структура управления

Для наилучшего функционирования предприятия необходимо эффективно использовать трудовые ресурсы.

Данные о численности работающих на предприятии представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Состав численности работающих на 01.01.2011г.