Формування лояльності персоналу готелю «Україна»

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує наступні функції: ведення обліку і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведення патентно-ліцензійної діяльності [3;16].

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особи працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати, і спрямовувати відповідно до задач, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній і політичній системах в нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особи, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливу значущість, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника в побудові системи управління персоналом організації. Укрупнено можна виділити три чинники, що надають дію на людей в організації (рис.1.1.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.1. Чинники, що впливають на персонал в організації

Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб дії - це відносини влади-підкорення, тиск на людину зверху за допомогою примушення, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто що виробляються суспільством, організацією, групою людей сумісні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особи, примушують індивіда поводитися так, а не інакше без видимого примушення.

Третій - ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Ці чинники дії - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.

Закономірності і принципи управління персоналом

Управління персоналом організації спирається не тільки на закони і закономірності, що вивчаються різними науками, пов'язаними з управлінням (теорія управління, економічна кібернетика і ін.), але і на закономірності, властиві тільки цьому процесу.

Використовуючи результати дослідження, проведеного провідними економістами, а також досвід побудови системи управління персоналом ряду організацій, накопичений авторами, приведемо основні закономірності, які є об'єктивною основою пред'явлення вимог до системи і технології управління персоналом організації:

- відповідність системи управління  персоналом цілям, особливостям, поляганню  і тенденціям розвитку виробничої  системи. Суть полягає у відповідності  системи управління персравління  персоналом ряду організацій, накопичений  авторами, приведемо основні закономірності, які є об'єктивною основою пред'явлення вимог до системи і технології управління персоналом організації:

- відповідність системи управління  персоналом цілям, особливостям, поляганню  і тенденціям розвитку виробничої  системи. Суть полягає у відповідності системи управління персоналом вимогам організації процесу надання послуг;

- системне формування управління  персоналом. Суть полягає в необхідності  обліку всіх можливих взаємозв'язків  усередині системи управління  персоналом, між її підсистемами і елементами, між системою управління персоналом і системою управління організації в цілому, а також виробничою системою і зовнішнім середовищем;

- оптимальне поєднання централізації  і децентралізація управління  персоналом. Це означає визначення ступеня централізації функцій управління персоналом в поєднанні з децентралізацією частини функцій. Рівень централізації управління персоналом міняється з розвитком виробництва і зміною його форм. Важливо встановити, на якому рівні ієрархії ухвалюється рішення. Чим вищий рівень, на якому ухвалюється рішення, і нижчий ступінь, для якого воно призначено, тим вищий рівень централізації управління персоналом, і навпаки; 

- пропорційне поєднання сукупності  підсистем і елементів системи  управління персоналом. Вдосконалення однієї підсистеми або елементу системи управління персоналом може привести до диспропорцій в цілісній системі управління. Тому необхідно пропорційно удосконалювати всі підсистеми і елементи системи управління персоналом;

- пропорційність виробництва і управління. Пропорційність у всіх частинах і на всіх ступенях системи управління, зокрема системи управління персоналом, є необхідною умовою високоефективної діяльності організації. Вона означає також оптимальність співвідношення чисельності працівників системи управління персоналом і виробничої системи;

- необхідна різноманітність системи  управління персоналом означає, що система управління персоналом  повинна мати деяку ідентичність  по відношенню до виробничої  системи і володіти не меншою складністю, ніж остання. Просту систему управління персоналом неможливо створити для складної системи управління;

- зміна складу і зміст функцій  управління персоналом означає, що з розвитком організації  зростає роль одних функцій  управління персоналом і знижується  інших на різних ступенях управління і змінюється їх зміст;

- мінімізація числа ступенів  управління персоналом. Суть полягає  в тому, що чим менше рівнів  управління має система управління  персоналом, тим вона ефективніша  працює;

- єдність дій закономірностей управління персоналом.

Протікання процесів управління персоналом є результатом дії результуючої різноприкладених сил, кожна з яких підкоряється тій або іншій закономірності управління. Закономірності безпосередньо взаємодіють, впливаючи один на одного своїми властивостями, утворюючи інтегровану, результуючу силу [3].

Методи управління персоналом підрозділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядчі і соціально-психологічні.

 До економічних методів відноситься  прогнозування і планування персоналу, визначення основної і додаткової потреби в персоналі, джерел її забезпечення і ін.

Організаційно-розпорядчі методи припускають вживання різних способів дії на співробітників і грунтуються на використовуванні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм (наприклад, на правилах внутрішнього трудового розпорядку, положеннях про порядок проведення атестації або вивільняння співробітників).

Соціально-психологічні методи управління персоналом є конкретними прийомами і способами дії на процес формування і розвитку колективу і окремих співробітників, у зв'язку з чим вони підрозділяються на соціальні і психологічні. Перші покликані впливати на весь колектив (соціальне планування, створення сприятливого психологічного клімату, вивчення громадської думки і ін.), а другі - на окремих співробітників (методи психологічного відбору, вивчення і оцінки персоналу).

 

 

1.2 Система управління персоналом в туристичних організаціях

 

Головною метою функціонування будь-якої організації, зокрема в туризмі, є отримання прибутку, а для досягнення цієї мети необхідне задоволення потреб персоналу в процесі надання послуг (соціальне орієнтоване управління). Задовольнити економічні потреби людей можна тільки тоді, коли росте прибуток організації, а щоб забезпечити приріст прибутку, персонал повинен краще працювати. Тому соціально орієнтоване управління персоналом не тільки не суперечить економічним цілям організації, але і є реальним і ефективним механізмом рішення таких задач, як виживання і досягнення конкурентоспроможності, пристосування до зовнішнього середовища, проведення в життя стратегії розвитку організації.

Служба персоналу в рівній мірі з іншими службами туристичної фірми або іншої організації індустрії туризму несе відповідальність за досягнення економічних, технічних і соціальних цілей організації.

Система роботи з персоналом туристичної організації складається з шести взаємозв'язаних підсистем: кадрова політика, підбір персоналу, оцінка персоналу, розстановка персоналу, адаптація персоналу, навчання персоналу. Основними задачами служби персоналу є проведення активної кадрової політики завдяки ефективній системі управління кадрами і соціальними процесами, забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навиків, створення сумісне з економічною службою набору матеріальних і соціальних стимулів.

 Кадрова політика визначає  генеральну лінію і принципові  установки в роботі з персоналом  на тривалу перспективу, формується державою і керівництвом туристичної організації і знаходить конкретний вираз в адміністративних і моральних нормах поведінки працівників в організації.

Підбір персоналу полягає у формуванні резерву кадрів на заміщення вакансій робочих місць і повинен включати процедури розрахунку потреби персоналу по категоріях працівників, встановлення переліку професійних вимог до них, способів професійного  відбору кадрів, а також загальних принципів створення резерву кадрів па вакантні посади. Таким чином, головною метою підбору кадрів є визначення сукупності людей, здатних в найближчій перспективі посісти нові посади, змінити рід занять, виходячи з внутрішньої мотивації, моральних і матеріальних стимулів.

Кадрова політика в області підбору персоналу полягає у визначенні принципів прийому на роботу, кількості працівників, необхідних для якісного виконання заданих функцій, методології закріплення і професійного розвитку персоналу.

Оцінка персоналу - цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робочого місця.

Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантної або посади. При заміщенні вакантної посади важливо охарактеризувати потенціал працівника, тобто його професійні знання і навики, життєвий і виробничий досвід, соціально-психологічний тип особи, рівень загальної культури, полягання здоров'я, працездатність і ряд інших рис. Оцінка потенціалу дозволяє судити про перспективу вживання здібностей людини на певній посаді.

У будь-якому випадку, оцінка претендентів проводиться по стандартних критеріях, які можуть деталізуватися:

- освіта і виробничий досвід: робота автономно, під керівництвом, відповідальність, управління персоналом, спільна робота;

- поведінка (зразка триматися): зовнішній вигляд; упевненість в своїх силах (самовпевненість, переконливість і самостійність); контактність, уміння вести переговори; врівноваженість;

- цілеспрямованість: бажання підвищення  по службі; ініціатива, готовність  до виконання завдань, старанність, здібність до подальшої освіти;

- інтелектуальні здібності: кмітливість, уважність, здібність до абстрактного  мислення, рівень думок;

- манера розмови;

- професійна придатність [17].

Методи оцінки персоналу, що використовуються в туристичних організаціях, можна об'єднати в три групи:

1. Прогностичні метод. При такому  методі широко використовуються  анкетні дані, письмові або усні  характеристики, думки і відгуки  керівника і колег по роботі, особисті бесіди і психологічні  тести.

2. Практичний метод. Перевіряється придатність працівника до виконання службових обов'язків на основі результатів його практичної роботи. Для цього використовується техніка пробних переміщень.

3. Імітаційний метод. Претенденту  пропонується вирішити конкретну  ситуацію [2;19].

Потім проводиться експертна оцінка властивостей і ділових якостей особи.

Для оцінки використовуються:

• результати співбесід;

• дані обліку (вироблення, режиму роботи);

• характеристики (описові, незалежні, письмові, усні);

• тестування, вправи і завдання;

• порівняння із зразками (ідеальними моделями посади, іншими кращими працівниками, ранжирування по різних критеріях, рейтинги - у разі розподілу пільг, благ і т.д.);

• конкурси;

• ділові ігри;

• атестація.

Для того, щоб розробити систему оцінки результативності праці працівників, організації слід встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця.

Атестація є найтехнологічніше впорядкованим видом оцінки; проводитися вона повинна не рідше за один разу в три роки, оскільки саме за цей час відбувається адаптація нових працівників і молодих фахівців, і з них вже можна питати зі всією строгістю. Крім того, за такий період морально застаріває будь-який фахівець і можна говорити про ступінь його відповідності посади в її нинішньому поляганні. Проте необхідність в атестації може виникати і частіше: у зв'язку з реорганізацією, ухваленням комплексних кадрових рішень і т.п.