Формування лояльності персоналу готелю «Україна»

 Професійні вимоги  до управлінського  персоналу мають  специфічний  характер:

-  розуміння природи управлінської  роботи і процесів менеджменту;

-  знання посадових і функціональних  обов'язків менеджера, шляхів досягнення  поставлених цілей і підвищення ефективності роботи підприємства;

- уміння користуватися сучасними  інформаційними технологіями і  засобами комунікації, які необхідні  в процесі керівництва;

- володіння мистецтвом управління  людськими ресурсами і відладка  зовнішніх зв'язків;

-  здібність до самооцінки, уміння будувати правильні висновки і безперервно підвищувати кваліфікацію.

Дотримання вищезазначених вимог забезпечує високу конкурентоспроможність персоналу, під якою розуміється сукупність особистих і професійних властивостей персоналу, які дають можливість швидко сприймати і аналізувати ситуацію, ухвалювати оптимальні рішення і ефективно виконувати функціональні обов'язки, а також ефективно реалізуватися на ринку праці.

В готелі «Україна» можна виділити наступні напрями підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу

1) вимоги до персоналу під  час прийому на роботу;

2) підвищення кваліфікації кадрів, що включає:

- первинне навчання відповідно  до задач підприємства і специфіки  роботи;

- навчання для ліквідації розриву  між вимогами до посади і особистими якостями;

- навчання для підвищення загальної  кваліфікації;

3) упровадження нових технологій в обслуговування туристів:

- удосконалення методу прямих  продаж;

- підвищення швидкості обслуговування;

- упровадження нових методів  бронювання і резервування.

4) вживання методу нульового  дефекту. Скорочення випадків порушення  трудової дисципліни завдяки  проведенню роботи з персоналом.

Керівництво фірми заохочує творчий підхід до рішення задач, що  дає можливість працівникам коригувати дії залежно від ситуації, пропонувати нові ідеї і досягати мети в умовах невизначеності.

Не менший вплив на забезпечення конкурентоспроможності персоналу має дотримання дисципліни роботи, яка визначається як сукупність усвідомлених, закріплений в розпорядженнях, правилах і нормах відносин на основі взаємної відповідальності між людьми в процесі роботи.

Якісний аспект процесу набору полягає в тому, щоб знайти кандидата, що має необхідну для роботи кваліфікацію. Схема процесу підбору персоналу у готелі «Україна» виглядає таким чином:

1. Визначення критеріїв оцінки  особи і роботи. При підборі співробітників у готелі керівництвом пред'являються ряд вимог, які можна об'єднати в декілька груп:

1) професійні:

- високий рівень освіти;

- наявність практичного досвіду  у сфері туризму;

-  компетентність у своїй  професії;

- прагнення до вдосконалення  своїх знань і умінь;

- готовність до навчання;

- уміння планувати свою роботу.

2) особисті:

- фізичне і психологічне здоров'я;

- моральні і етичні якості;

- енергійність;

- зібраність;

- відповідальність;

- неконфліктність;

- комунікабельність;

- упевненість в собі.

3) ділові:

- уміння ухвалювати рішення  в умовах невизначеності;

- знання техніки і технології  виробництва в галузі, до якої  належить підприємство;

- цілеспрямованість, ініціативність;

- оперативність в рішенні проблем, уміння швидко вибрати головне  і концентруватися.

2. Експертна оцінка, що включає  підбір тестів, задач і вправ.

3. Нагляд і звіт:

- тестування;

- проведення інтерв'ювання.

4. Оцінка:

- критерії оцінки кандидатів;

- опис одержаних результатів.

5. Зворотний зв'язок. Ухвалення  рішення: підходить, необхідне додаткове  інтерв'ю, не підходить.

У готелі існують вимоги до персоналу «Україна», дотримання яких при ухваленні на роботу забезпечує потенційно високий рівень конкурентоспроможності персоналу в майбутньому.

У ході аналізу персоналу готелю було визначено, які чинники більшою мірою впливають на роботу персоналу. Дані чинники можна розташувати в порядку зниження їх значущості:

- стабільність в роботі;

- оплата праці;

- соціально-психологічний клімат  в колективі;

- умови праці (забезпеченість оргтехнікою, сучасними і зручними меблями, кондиціонування і освітлення  і ін.);

- матеріальне стимулювання;

- наявність соціальних пільг (страхування, оплата лікарняних листів, учбових і щорічних відпусток);

- можливість навчання на фірмі;

- оплата фірмою  підвищення кваліфікації;

- моральне стимулювання;

- професійне зростання;

- низька напруженість праці;

- гнучкий графік роботи;

- безпека.

В ході аналіза було проведено вивчення психологічного клімату колективу за допомогою експресс методики по вивченню мікроклімату. Виявлено, що колективу необхідно навчитися працювати в команді і определено, що персоналу готеля необхідні тренінги, що сформують лояльність персоналу.

Матеріальне стимулювання персоналу готелю «Україна» здійснюється на основі преміювання. Основний принцип формування преміальної фунціїї полягає в тому, що фактично преміальна сума повинна утворюватися тільки в умовах перевищення беззбиткового рівня роботи підприємства. Це досягається шляхом розрахунку фактичної точки беззбитковості по звітному періоду і розрахунку на підставі нього % преміального фонду як частки почасової оплати праці по відношенню до об'єму реалізації послуг, необхідного для беззбиткового рівня роботи підприємства.

Для персоналу і керівників підприємства розраховується відсоток преміального фонду і співвідноситься з фактичним прибутком, обчисленим по методу розрахунку фактичної точки беззбитковості за звітний період.

 

РОЗДІЛ III. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

3.1 Формування лояльності  персоналу готелю «Україна»

 

Лояльність (англ. і фр. «Loyal» – «вірний обставинам, прихильний владі») - пошана до властей і вірність діючим законам. Лояльність персоналу - один з прихованих, але важливих чинників, що впливають на успішність організації.

У даний час питання про підтримку лояльності персоналу особливо актуальне в організаціях сфери послуг, і зокрема готельних підприємствах. Нелояльність працівників готелю може привести до таких негативних наслідків, як зниження якості сервісу і відтік клієнтів до готелів- конкурентів, падіння рівня культури обслуговування, іміджу компанії і лояльності клієнтів, і як наслідок зниженню конкурентоспроможності підприємства.

Крім вищезгаданих чинників, діяльність готелів має специфічні характеристики, що впливають на визначення наслідків нелояльного відношення працівників для організації.

Як правило, кожний кваліфікований сервісний працівник готелю володіє своєю «персональною клієнтською базою» - друзі, знайомі і т.д. При цьому, йдучи з організації, працівник позбавляє її певної частки постійних (на період роботи співробітника) клієнтів.

Крім того, організація роботи в готелі припускає можливість напрацювання співробітником індивідуальної клієнтської бази вже безпосередньо в період роботи на підприємстві. Переходячи на інше місце роботи, співробітник може «переманити» з собою частину клієнтів в організацію-конкурента.

Лояльність персоналу - це соціально-психологічна установка, що характеризується доброзичливим, коректним, щирим, поважним відношенням до керівництва, співробітникам, іншим особам, їх діям, до компанії в цілому; усвідомленим виконанням співробітником своєї роботи відповідно до цілей і задач компанії і на користь компанії, а також дотриманням норм, правил і зобов'язань, включаючи неформальне, відносно компанії, керівництво, співробітників і інших суб'єктів взаємодії.

При визначенні поняття лояльність дослідники виділяють внутрішню і зовнішню лояльність (визначувану особовими характеристиками, або зовнішніми мотивуючими чинниками), активну і пасивну лояльність (активна лояльність визначає межу між лояльним і байдужим співробітником, а пасивна - між байдужим і нелояльним).

Формальними показниками рівня лояльності співробітників є стаж (чим він вищий, тим більш лояльний співробітник), плінність кадрів і професійна ефективність співробітників.

Дослідження показали, що ступінь лояльності персоналу залежить від віку. Серед респондентів у віці від 18 до 24 років 68% готові змінити роботу, якщо їм запропонують кращі умови, і лише 16% лояльні працедавцю. Чим старший співробітник, тим він більш лояльний. Беручи до уваги, що основна частка працівників туристської галузі - молоді співробітники, віковий чинник можна віднести до так званої «зони ризику», при управлінні лояльністю співробітників туристичного підприємства.

Проведені дослідження також виявляють пряму залежність між лояльністю співробітників і рівнем їх окладу. За статистичними даними співвідношень рівня доходу працівників в різних галузях, можна відзначити, що заробітна платня працівників туристичних підприємств залишається порівняно невисокою, що цей чинник також відносить в «зону ризику». Проте можна відзначити, що збільшення заробітної платні стимулює і підвищує лояльність співробітників на обмежений період часу (два-три місяці). Тому вирішальними можуть бути нефінансові способи підтримки лояльності на туристичних підприємствах. Також необхідно відзначити, що визначаючим при дії на рівень лояльності співробітника чинником є не сам безпосередньо рівень доходу, а механізми його кореляції з результатами праці («справедливість оплати»).

Ще одним чинником, що впливає на ступінь лояльності персоналу, є мінливість корпоративної культури. Як показує практика, загрозою лояльності персоналу є будь-які зміни в структурі корпоративних цінностей, причому в будь-яку сторону. Фахівці туристичної індустрії наголошують останніми роками на характерні тенденції укрупнення ринку за рахунок об'єднання або поглинання середніх туроператорів. Деякі фірми закриваються, незначна частина зміцнюється і укрупнюється, більшість тур операторів переходить на турагентську діяльність. Таким чином, для зміцнення ціннісних орієнтацій співробітників, в організаціях необхідно формувати модель корпоративної культури, адаптовану до можливих змін.

Грунтуючись на представлених даних для готелю «Україна» можна виділити три напрями роботи по підвищенню і збереженню лояльності і благонадійності співробітників:

1) кадровий менеджмент – робота  по формуванню корпоративної  культури, рішенню питань співвідношення оплати праці з фактичним рівнем фізичних і розумових витрат і практичною значущістю діяльності фахівця, підбір, розстановка і навчання кадрів;

2) соціально-психологічні аспекти  управління – облік особових  чинників при підборі персоналу, контроль за поляганням психологічного клімату в колективі, формування командного духу;

3) управління безпекою (неблагонадійністю, нелояльністю) - виявлення і припинення  фактів нелояльності персоналу, моніторинг інформаційних систем  і ресурсів з метою виявлення  несанкціонованих дій, як окремих співробітників усередині фірми, так і припинення спроб зовнішніх контрагентів завдати економічного збитку підприємству з використанням кадрового потенціалу.

Створення системи управління задоволеністю і лояльністю включає наступні етапи.

1. Визначення актуальних показників  лояльності: анонімний опит, дослідження  методом фокус-груп, інтерв'ю з  топ-менеджерами, нагляд, психологічна  діагностика, атестація, анкетування, вивчення документів, експертні  оцінки, визначення по «непрямих ознаках», таким як «ступінь або частота незгоди» з рішенням керівництва або корпоративними нормами, а також за поняттям «текучість кадрів». При високій лояльності «текучість» кадрів зменшується, а за відсутності лояльності - збільшується. На даному етапі важливо виявити відношення людини до внутрішньої структури, керівництву, а також нелояльність персоналу або відсутність лояльності.

2. Визначення ключових способів  підвищення лояльності: матеріальне  стимулювання (справедлива політика  винагороди); нематеріальне стимулювання (визнання колегами і керівництвом, розуміння важливості діяльності, відповідальність і відчуття компетентності, можливість професійного розвитку, престижність роботи, соціальні пакети, різні види страхування, пільговий відпочинок, оплата спортклубів). До чинників, сприяючих підвищенню лояльності, можна віднести також: розуміння співробітником свого місця в компанії і особистій важливості для неї; особиста ділянка відповідальності, в рамках якої співробітник може ухвалювати власні рішення; усвідомлення перспектив професійного і кар'єрного зростання; задоволеність системою оплати праці.

3. Оцінка внутрішніх і зовнішніх  чинників мотивації трудової  діяльності, включаючи особові потреби  працівників, організацію управління, стимулювання і систему оплати праці, особливості умов праці, трудових відносин, кадрової роботи, соціальної інфраструктури підприємства.