Характеристика системи управління персоналом на підприємстві та рекомендації по її удосконаленню

 

Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати  участь інші працездатні особи на основі тимчасового трудового договору (контракту). Всі працівники підрозділяються на дві групи: персонал основної діяльності та персонал допоміжної діяльності. Зокрема, у промисловості до першої групи - промислово-виробничого персоналу — відносяться працівники основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони — тобто всі зайняті у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і знаходяться на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва.

Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (при визначенні продуктивності праці приймається, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу).

У відповідності з  характером виконуваних функцій  персонал підприємства поділяється  звичайно на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники. [3]

Керівники — це працівники, що займають посади керівників підприємств  та їх структурних підрозділів. До них відносяться директори (генеральні директори), начальники, завідуючі, керуючі, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; повні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, повний механік тощо), а також заступники відповідно до вищеперелічених посад.

Спеціалістами вважаються працівники, що займаються інженерно-технічними, економічними та іншими роботами, зокрема  — інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники тощо.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема — діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, сценографісти тощо.[2]

Отже, найбільшу чисельність в структурі персоналу займають основні робітники. На ПАТ «Вінтер» спостерігається зменшення кількості персоналу, яке не є пропорційним, оскільки в досліджуваному періоді спостерігалося зростання обсягів виробництва. Це свідчить про те, що на підприємстві відсутня система планування кадрів.

Еквівалент повної зайнятості практично не змінюється протягом досліджуваного періоду. Співвідношення чоловіків  і жінок та підприємстві дорівнює 30:70.

За словами керівництва  підприємство намагається позбутися системи графіків для досягнення оптимальної кількості персоналу та для забезпечення його достатнього рівня заробітної плати. Підприємство володіє не достатньою кількістю робітників як основного, так і допоміжного виробництва. Нажаль, неможливо прослідкувати плинність кадрів окремих категорій працівників та відслідкувати їх кваліфікаційний рівень, оскільки на підприємстві не існує автоматизованої бази даних, яка б враховувала всі вимоги кадрового діловодства.

Основний віковий прошарок на підприємстві - працівники від 28 до 50 років. Останнім часом спостерігається старіння персоналу, що пояснюється недостатньою кількістю молодих кваліфікованих спеціалістів на ринку праці. Найбільший стаж роботи - в категорії службовців, найменший - у працівників невиробничої сфери.

Таблиця 2.3

Аналіз структури персоналу  підприємства  за стажем станом на 1.01.2012р.

Стаж неперервної роботи	Число працюючих	Питома вага, %
До 1 року	23	9,5
Від 1-5	40	16,1
Від 5-10	51	20,6
Від 10-15	32	12,9
Від 15-20	38	15,4
Від 20-25	26	10,5
>25	37	15
Всього	247	100,0

 

Переважна кількість  працівників отримала середню спеціальну освіту. За умов ринкової економіки  підприємство повинно збільшувати  кількість працівників з вищою  освітою, але за умови недостатньої мотивації підприємству важко набути таких кадрів. На підприємстві працює досвідчена команда менеджерів, більшість яких має достатній досвід роботи та відповідну кваліфікацію. Позитивною рисою є бажання менеджменту Товариства проведення кардинальних змін на підприємстві.

За два роки з підприємства звільнилося 5 чоловік, із них три з причин скорочення кадрів і два звільнилось за власним бажанням. Прийнято на роботу було 14 чоловік. Найвищій коефіцієнт обороту був за 2011 рік, найнижчій в 2010 році. Це свідчить про те, що виробництво буде розширюватись в майбутньому році. З іншого боку буде відбуватися бюрократизація системи управління підприємством. Розглянемо наскільки ефективно відбувається використання робочого часу на нашому підприємстві. Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити по кількості відпрацьованих днів та годин одним працівником за аналізує мий проміжок часу, а також за ступенем використання фонду робочого часу. Фонд робочого часу залежить від чисельності робітників, кількості відпрацьованих днів одним робітником в середньому за рік та середньої тривалості робочого дня. Фонд робочого часу за 2010 рік склав 291078 годин, а за 2011 – 291691 годин. Якщо порівнювати 2010 та 2011 роки можна зробити висновок, що у 2011 році було відпрацьовано на 613 годин більше, ніж у 2009 році (291691 – 291078). Тобто видно, що підприємство використовує наявні в нього трудові ресурси досить щільно. В середньому кожен працівник відпрацював по 220 днів.Втрати робочого часу у 2010 році склали 35466 годин, а у 2006 році – 33920 годин. Якщо порівньовати втрати робочого часу за даний період, то можна побачити, що вони зменшилися на 1546 годин (35466-33920). Більша частина втрат придає на щорічні відпустки, тимчасову непрацездатність та навчальні відпустки, що є вагомим плюсом для даного підприємства. Отже, виходячи з даного аналізу можна зробити висновок, що на підприємстві фонд робочого часу використовується ефективно. Проаналізуємо плани виробництва промислової продукції за ці два роки. У 2010 році було виготовлено всього 4957 тонн продукції, а в 2011 році – 5060 тонн, тобто фактичний приріст виготовленої продукції у 2011 році склав 103 тонни або 1,03%. Отже, можна зробити висновок, що підприємство у 2011 році збільшило об’єми виробництва продукції. Узагальнюючи тезиси, висловлені в даному розділі, можна зробити висновок: управління персоналом на підприємстві здійснюється не ефективно.

Отже, щодо кадрової ситуації на ПАТ «Вінтер» можна зробити наступні висновки:

1. Умови праці на  підприємстві досить важкі. Працівники  працюють по плаваючому графіку в 2 зміни. Тривалість робочої зміни складає 12 годин. Такий графік роботи багатьох працівників не влаштовує і вони швидко звільняються. Також в цехах відсутня система кондиціювання і тому робітники змушені працювати в жарких умовах. Все це призводить до того, що на підприємстві виникає висока плинність кадрів і як результат – недостатня кількість працівників на виробництві. І ті працівники, які залишаються і працюють на підприємстві по декілька років змушені окрім своїх обов’язків виконувати додаткову роботу для того, щоб не було збоїв та простоїв у виробничому процесі. Також деякі працівники працюють у 2 зміни. Але додаткових винагород вони за це не отримують. Тому деякі з старих працівників також починають звільнятися. Також на підприємстві працює переважна кількість жінок (70%), а це також призводить до руху кадрів, так як молоді жінки часто йдуть у декретні відпустки.

2. Система планування  кадрів на підприємстві не  досконала. Відділ кадрів не  може у достатній кількості  та якості забезпечити підприємство необхідним персоналом, оскільки на ринку праці не вистачає кваліфікованих працівників у даній сфері. Останнім часом на підприємстві постала проблема узгодженого завчасного планування кадрів. Особливо гостро це проявилось в пік реалізації продукції, коли підприємство не встигає випускати необхідну кількість виробів. Це практично унеможливлює повноцінний відбір кваліфікованих кадрів для потреб конкретного виробництва.

Також виникла проблема з пошуку спеціалістів деяких робочих  професій. В першу чергу це стосується пекарів, яких не готує жодне профтехучилище.

3. Ще однією з проблем  на підприємстві є недосконала  система навчання, підготовки та  перепідготовки кадрів. Отже, проблеми, пов’язані з персоналом, криються  в ефективності управлінні.

В зв'язку з виявленими у попередніх розділах проблемами в  системі управління ПАТ «Вінтер» доцільно цілеспрямовано провести організаційні зміни. Звичайно нововведення не повинні проводитись раптово, без заздалегідь розроблених програм і комплексу заходів. Насамперед потрібно зацікавити працівників до змін, що будуть здійснюватись - навчанням, наданням інформації, залученням до участі у проекті, покращенням умов праці та ін. Нерідко нові заходи зустрічають опір, тому щоб зміни були успішними потрібно організувати управління всіма процесами.

Насамперед необхідно  внести деякі зміни до системи  управління ПАТ «Вінтер».

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо  керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ПАТ «Вінтер» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та в навчальних закладах, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці, створювати програми по удосконаленню умов праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Також на підприємстві доцільно ввести систему оцінки трудового  потенціалу як працівників, так і  керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом  вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації. Оскільки саме від керівника багато в чому залежить успішна діяльність агропідприємств, то необхідно постійно оцінювати наскільки ефективно він виконує свої обов'язки і які мотиваційні фактори впливають на нього. Керівники і спеціалісти працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організацій, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Проводити атестацію може саме підприємство, або ж залучити незалежних експертів, для підвищення об'єктивності оцінки.

Для оцінки складності виконуваних  функції працівників відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт.

Оцінка праці робітників, на мою думку, має включати такі етапи:

визначення головних обов'язків працівника;

конкретизація цих функцій  у певних економічних показниках;

встановлення одиниці  виміру системи показників, які виражають  результати діяльності;

встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використання» для кожного показника;

співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами використання» і визначення оціночного балу;

визначення середньої  оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Також підприємство, а  саме відділ кадрів, немає розробленого зразка для проведення співбесід  з можливими претендентами на ту чи іншу посаду. Пропоную ввести такий  обов'язковий перелік питань для  виявлення якостей працівника при  співбесіді:

1. Стабільність роботи:

Як довго ви працювали  на попередніх двох роботах?

Яка ваша мета у кар'єрі?

2. Технічні навички: 

Опишіть ваш досвід.

З яким обладнанням ви працювали?

3. Працездатність:

Опишіть найпродуктивніший  день на попередній роботі.

Опишіть виконане вами основне  завдання, яким ви пишалися.

4. Здатність до подальшого  навчання:

Опишіть вашу формальну  освіту. Чи вибрали б ви навчальні  курси?

Опишіть випадок, коли вам  довелося набувати нових навичок  для виконання своєї роботи.

5. Лідерство і здатність  приймати управлінські рішення: 

Які керівні функції  ви виконували на попередніх роботах?

Що ви відчуваєте керуючи  роботою інших?

Опишіть ситуацію на попередній роботі, коли вам довелось приймати рішення.

Така система питань дозволить спростити вибір серед претендентів на вакантну посаду, полегшить вибір людини з необхідними навичками і вміннями, кваліфікацією і іншими вимогами, які повинні задовольняти працівники для забезпечення успішного процесу виробництва.

Також необхідно ввести більш сучасний підхід до ведення кадрової документації на підприємтстві. Необхідно вести облік працівників в електронному вигляді, а також розробити на кожного працівника посадову інструкцію. Це дасть змогу більш краще орієнтуватися відділу кадрів в кадровому стані справ підприємтсва.