Исследование систем управления

В первую очередь компания ориентирована на потребителя «среднего  класса». Поэтому организации важно  оправдать ожидания клиента, а при  наличии высоко конкуренции уровень  сервиса и постпродажного обслуживания должен быть высоким.

5. Поставщики

Группа компаний «Терра-Авто» является официальным дилером Chevrolet, Opel, KIA и LADA. Естественно важно сохранить эти отношения.

Основным вопросом взаимоотношений  является логистика. Сейчас, когда у  официальных дилеров цены на автомобили одинаковые, главным преимуществом будет наличие автомобиля на складе или быстрая поставка.

Преимущества:

• Крупнейший представитель в Санкт-Петербурге а/м Лада
• Полный спектр услуг и высокое качество
• Квалифицированные специалисты-менеджеры

3. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Не было гвоздя – подкова  пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала –  командир убит,

Конница разбита, армия бежит!

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Оттого что в кузнице  не было гвоздя…

С.Я. Маршак

Конечно, литературный классик  слегка утрировал ситуацию, но, тем  не менее, очень удачно показал, какими неожиданными и весьма плачевными последствиями  может обернуться невнимание к мелочам. В контексте организации и мотивации работников система нематериального стимулирования представляет собой «мозаику» из таких мелочей.

Всем известно, что человек  вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал  используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека, и при каких условиях он может давать сверхрезультаты?

Общаясь с руководством ГК «Терра-авто» и непосредственно с директорами автосалонов, все они отмечали низкую заинтересованность своих сотрудников в увеличении результатов их деятельности, будь то слесаря или менеджеры-консультанты. И все они искренне не понимали: почему? Ведь их заработная плата непосредственно зависит от выработки, одни получают процент от проданных машин и услуг для них, другие от выполненных слесарных работ. Было бы логично предположить, что работник захочет получать больше и будет лучше и оперативней работать, повышая тем сам производительность и свою заработную плату. Но по признанию генерального директора, это работало короткий промежуток времени. Затем по каждому салону сформировался свой уровень выполнения. При этом заработная плата у сотрудников приблизительно равна среднерыночной, конечно, есть исключения некоторые работники, обладая высокой самомотивацией, получают значительно больше.

Нематериальному стимулированию уделяется крайне малое внимание. На предприятие действует медицинское  страхование и корпоративные  праздники, выезды (в России эти два пункта самые популярные как у работодателей, так и у сотрудников). Для менеджеров-консультантов проводятся постоянные тренинги внутри фирмы, также периодически некоторые из них отправляются на обучение/тренинги в специализированные фирмы, с получением индивидуального диплома.

Проведя несколько дней в  отделе продаж и в ремонтной зоне, моему взору предстали разные картинки и моменты. Проблема активизации, логичной организации и мотивации стоит остро. Во-первых, отсутствует обратная связь, что колоссально тормозит процесс совершенствования. Пока руководство думает о расширении и автоматизации процесса, слесарю для получения/замены элементарной корщетки нужно написать бумагу, которая пройдет долгий путь через мастера, зав. складом, бухгалтерию и тд. И тогда через 1,5-2 месяца он получит новую. Что приводит нас ко второму моменту, рабочие не доверяют высшему руководству и не ждут ничего хорошего от него. Но как правило, непосредственно начальника очень ценят и уважают. В-третьих, во всех салонах разные условия труда. Одни зависят от конструктивных особенностей, так например, офис продаж в Купчино спроектирован так, что солнечный свет там целый день, стенки здания стеклянные и прозрачные, внутри открывается только 2 окна, вентиляция не рассчитана на охлаждение воздуха, и температура воздуха летом поднимается свыше 40 градусов. Естественно, в таких условия работать 12часов сложно, а без дополнительной мотивации тем более. Так же условия зависят от марки автомобиля, General Motors и KIA Motors предъявляют дополнительные условия как для салона, так и для ремонтной зоны, в отличии от ВАЗа. В первую очередь это касается чистоты. И только о одном салоне я увидела стенку с фотографиями продавцов и счастливых покупателей. Главное, и в отделе продаж, и в ремонтном цехе рабочее время загружено лишь на 50-60% в лучшем случае. А значит есть потенциал роста при прежней команде.

В данной рыночной ситуации очень важен коллектив. Увеличить  свою рентабельность и прибыль руководство  может только за счет увеличения производительности своих рабочих, расширятся в Санкт-Петербурге уже крайне сложно. Экономить на сотрудниках, предъявлять различные  штрафы – это не перспективные меры, они хороши только в краткосрочный период. Иначе могу повлечь увольнения и увеличение текучести кадров. А в долгосрочной перспективе – лучшим методом будет нематериальное стимулирование, создание команды.

Идеальная ситуация – когда  работник сам хочет – сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует [5].

Поэтому у компаний всегда, а сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая  не сводилась бы к примитивному денежному  вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь [3, с.262]

4. ТРЕБОВАНИЯ  К ВЫБРАННОЙ ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ

Мотивация - это инструмент экономического  развития бизнеса. При индивидуальности каждой компании главное условие успешной работы мотивационной системы - внимание к сотрудникам. Понимание руководством компании специфики менталитета и возможностей коллектива в отдельной стране, систематическое предоставление сотрудникам операционной и идеологической информации, корпоративная самоидентификация, четкое целеполагание по мотивации подчиненных для линейных руководителей и корпоративные нормы поведения - это опоры для мотивации сотрудников. А тормозом для нее становятся застой, страх, уравниловка и «временщики» в качестве руководителей компаний. <Люди уходят не из компаний, они уходят от менеджеров>, - заключила Анастасия Жигалова, директор по корпоративным и общественным связям «Ригли» в России и СНГ.

Но не нужно уходить  в крайность,такой вид мотивации, как нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Я бы сказала, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

В научной литературе достаточно много сторонников такого же мнения; причем удивительно, что основные теории мотивации были разработаны еще  более чем полвека назад, однако до сих пор признаются психологами  в качестве основополагающих и по-прежнему в полной мере применимы к современной  действительности.

После создания Абрахамом Маслоу в 40-е годы всем известной теории мотивации, во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?»

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал.

1. Гигиеническими факторами:

• политика фирмы и администрации;
• условия работы;
• заработок;
• межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;
• степень непосредственно контроля за работой.

2. Мотивацией:

• успех;
• продвижение по службе;
• признание и одобрение результатов работы;
• высокая степень ответственности;
• возможности творческого и делового роста.

Гигиенические факторы связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а мотивации  – с самим характером и сущностью  работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [4, c.411].

Заметим, что в классификации  Герцберга присутствует всего лишь один материальный фактор – заработок, который относится к группе гигиенических. Все остальное – нематериально, причем нематериальные факторы присутствуют в обеих группах. Таким образом, с точки зрения Герцберга, не все нематериальные факторы являются лишь приятным дополнением к «денежной основе», без многих из них человек сразу же ощутит не просто дискомфорт, а серьезную неудовлетворенность работой.

В разговоре о мотивации  часто звучит еще одно понятие  – «вознаграждение». Оно имеет  более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что  человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например чувство  достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие  в процессе работы, также рассматриваются  как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения – создание соответствующих  условий труда и точная постановка задачи

Внешнее вознаграждение возникает  не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – повышение зарплаты, продвижение  по службе, символы служебного статуса  и престижа (такие, как угловой  личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный  автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Чтобы определить, как  и в каких пропорциях нужно  применять внутренние и внешние  вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников [4, c.404].

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной культуре или ранее приобретенным  опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в  отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе [4, c.403].

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого  множества определяет только желание  и фантазия руководителя. Далее перечислены  основные, а точнее наиболее часто  используемые виды нематериального  стимулирования:

• обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
• возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);
• стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
• привлекательное название должности;
• фиксация достижений (личное внимание и поощрение cо стороны начальства);
• условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);
• участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования», участие лучшего сотрудника в совещании и т.п.);
• стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчиненными).

Опыт показывает, что такие  факторы, как плохой психологический  климат в коллективе, неудовлетворенность  корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой  труда). Поэтому на соответствующих  видах нематериального стимулирования остановимся подробнее.

Корпоративные мероприятия

Их ждут, их любят, по ним  скучают… Корпоративные мероприятия  – один из самых затратных видов  нематериального стимулирования. Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

Корпоративные мероприятия  интересны тем, что удовлетворяют  целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию. Во-вторых, для отдела по работе с персоналом корпоративные праздники могут и должны выполнять определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых на праздниках собираются кучки коллег. Если менеджер по персоналу – хороший психолог, то, понаблюдав за тем, как работник ведет себя в неформальной обстановке, можно сделать множество интереснейших выводов о его характере, темпераменте и т.п Также при множестве «плюсов» этого вида нематериального стимулирования следует помнить, что, не отягощенная никаким идеологическим содержанием, вечеринка превращается в безыдейную пьянку. Напротив, профессионально организованные развлечения с проработанной «идеологической подоплекой» могут сыграть роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и – опосредованно – материальные дивиденды [3, c.261 – 262].