Исследование систем управления

Как и в любом деле, в увлечении корпоративными мероприятиями  надо знать меру. Устраивая праздники  по поводу и без – серьезный риск получить обратный эффект: вместо желания сотрудников работать в полную силу на благо любимой компании, работа превратится в бесконечную тусовку.

Общение и отношения  в коллективе, корпоративная культура

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 – 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5–6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами, по эффективности не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился за помощью к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждений за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Описанный выше эксперимент  с прядильщиками укрепил уверенность  Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности» [4, c.400].

Данный пример еще раз  показывает, что особую важность приобретает  грамотная политика компании в выстраивании корпоративной культуры, такой атмосферы  в компании, в которой всем ее сотрудникам будет приятно и  комфортно работать.

Бизнес-консультант Грегори  Смит пишет: «Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует  его деловую активность – это  благоприятная и располагающая  обстановка в компании. Менеджеры  обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально  сплотить всех сотрудников вокруг себя. Довольные и счастливые работники  – это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе – то, как  работник «чувствует» компанию и  себя в ней» [2].

Особенностью нематериального  стимулирования является и то, что  большинство его видов практически  невозможно закрепить формально, в  официальных документах. Это относится  и к атмосфере в коллективе. Одно дело создать идеальный «Кодекс  Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другое – воплотить все  эти принципы в жизнь.

Таким образом, тонкая материя  под названием «корпоративная культура»  выплетается не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера  по подбору персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата  к начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его  соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность всего коллектива, может резко упасть производительность труда. И если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот».

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить  ресурсом компании. Поддерживать и  развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности  в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Принципы организационной культуры, сформулированные, например, в девизе компании, должны быть понятны каждому, ни в коем случае не допускать разночтений и желательно быть «яркими» и хорошо запоминающимися.

Имидж фирмы, корпоративная  символика и аксессуары

Известно, что наличие  такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика  не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение  его значимости в собственных  глазах. Новых сотрудников часто  серьезно мотивирует выдача им фирменных  аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг  и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская  атрибутика [3, c.98]. В большинстве  случаев эти факторы являются частью корпоративной культуры организации, но, учитывая их собственную значимость, заслуживают выделения в независимый блок.

Какой из вышеназванных видов  нематериального стимулирования будет  действенным для работников конкретной компании, можно сказать, только проведя  внутриорганизационное исследование, в котором будут по максимуму  учитываться индивидуальные особенности  каждого работника.

Одним из результатов этого исследования является выделение трех наиболее ярких и часто встречающихся типов работников по приоритетам их мотивации: «материалисты», «социалисты» и «карьеристы». Данная типология может помочь менеджерам по персоналу и руководителям организаций уже по первому интервью диагностировать, что может удержать этого человека в организации и ради чего он вообще ищет работу.

1. «Материалисты»

Портрет

Люди, которым в силу сложившихся  обстоятельств жизненно необходимы деньги на содержание семьи, поэтому  в выборе места работы на первом месте (с огромным отрывом от всех других критериев) стоит заработок. На собеседовании при приеме на работу достаточно редко признаются в том, что оклад – это самый важный фактор для них. Их трудовая биография  пестрит нелогичными переходами из одной сферы деятельности в  абсолютно другую (как выясняется в процессе разговора, из-за более  привлекательной зарплаты).

Типичные представители:

мужчина с неработающей женой  и маленьким ребенком;

одинокая женщина с  ребенком до 14 лет.

«Минусы»

Легко уходят в другие компании на немногим большую зарплату, привередливы к графику работы: с трудом соглашаются на работу в ночные смены, выходные и праздничные дни.

«Плюсы»

За хорошие деньги готовы терпеть коллег с трудным характером, самодура-начальника и демонстрировать при этом очень высокое качество работы, так как будут держаться за свое место, боясь его потерять.

«Нематериальные приманки»

К сожалению, ни один из видов  нематериального стимулирования не удержит этот тип работников так, как деньги. Но тем не менее эти люди весьма чувствительны к индивидуальному подходу со стороны руководства, например к уступкам в графике работы, а также различным знакам внимания для их ребенка, например мероприятия для детей сотрудников.

2. «Социалисты»

Портрет

Люди, которым остро не хватает общения с людьми, у  которых сильно развито желание  чувствовать свою необходимость  окружающим и душевное тепло со стороны  коллег по работе. На первом собеседовании  охотно рассказывают подробности своей  личной жизни, много улыбаются и  даже переходят на весьма неформальный стиль общения.

Типичные представители:

одинокая женщина предпенсионного возраста со средним или средне-специальным образованием;

женщина после длительного  периода безработицы, чаще всего  после отпуска по уходу за ребенком.

«Минусы»

При отсутствии должного контроля со стороны руководства много  рабочего времени уходит на болтовню с коллегами, что порождает нерабочую  атмосферу.

«Плюсы»

Обычно очень добросовестны в выполнении должностных обязанностей. Сами создают теплую атмосферу в коллективе, часто выступают «миротворцами» в конфликтах внутри коллектива. Найдя общий язык с таким сотрудником, отдел кадров получит в его лице ценнейшего «поставщика информации» о происходящем внутри компании.

«Нематериальные приманки»

Корпоративные мероприятия  идеальны с точки зрения удовлетворения основной потребности этих работников в общении. Индивидуальное внимание со стороны коллег и руководства  для таких работников на вес золота! Прекрасным мотивирующим фактором также  является фиксация достижений («меня  заметили и отметили!»)

3. «Карьеристы»

Портрет

Работники, ориентированные  на профессиональный и карьерный  рост. Их резюме всегда составлено безукоризненно и с первого взгляда очень  привлекательно. Никаких «случайных»  шагов в трудовой биографии.

Типичные представители:

неженатый мужчина / незамужняя женщина до 30 лет с высшим образованием;

выпускники престижных вузов  со знанием иностранных языков.

«Минусы»

Часто необъективно оценивают  свои возможности. Даже не имея опыта  работы, хотят за короткий период времени  «взлететь» по служебной лестнице. Иногда обладают чересчур высоким самомнением, из-за чего возникают проблемы в  общении с коллегами.

«Плюсы»

Ловят любую возможность  проявить себя. Как правило, инициативны, не боятся больших объемов работ, не будучи скованными наличием супруга  и детей, готовы к переработкам (чем  часто злоупотребляют работодатели).

«Нематериальные приманки»

Постоянно корректируемые непосредственным начальником карьерные планы, проведение тренинга и привлекательное название должности.

В организации практически  нет зон, безразличных к мотивации. Все, что происходит и имеет место  в организации, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл для сотрудников, даже такая мелочь, как плохо работающая клавиатура для компьютера, которую никак не могут заменить. Конечно, из-за одного этого работник не напишет заявление об увольнении, но если такие мелочи одна на другую наслаиваются, как в снежный ком, то у сотрудника рано или поздно складывается стойкая неудовлетворенность работой. И это притом, что должность и зарплата могут быть очень даже завидными.

Есть и еще одна «ловушка»  мотивации, о которой часто забывает руководство: не существует однозначной  взаимосвязи между отношением к  работе и производительностью его  труда. Это можно проиллюстрировать  на примере тех работников, которые  весьма удовлетворены своей работой, потому что у них есть широкие  возможности для социального  общения с коллегами, но мотивов  для повышения производительности труда практически нет. Другими  словами, повышение производительности труда относится к разряду вторичных целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности.

Таким образом, мастерство управляющего заключается в том, чтобы найти  оптимальную пропорцию «деньги / нематериальные блага», универсального варианта которой существовать не может.

5. ОСНОВНОЙ  ЭТАП ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Наиболее ярко нематериальное стимулирование проявляется в производственных отделах, для автодилера – это отдел продаж и ремонтный цех. Поэтому считаю, что на первом этапе нужно провести наблюдения именно в этих двух подразделениях в каждом салоне. В результате необходимо получить картину рабочего времени сотрудника, оценить по 5ти бальной шкале условия труда (функциональность рабочего места, чистоту пространства, офис в целом), определить в процессе работы дружный коллектив или нет, помогают ли они друг другу. Для определения картины рабочего времени я использую метод фотографии рабочего времени. Она наиболее ярко позволит продемонстрировать затраты и потери времени.

На втором этапе исследования необходимо узнать мнение сотрудников о сложившейся ситуации, о их предпочтения, пожеланиях. По возможности разбить команду на 3 психологических типа: материалисты, социалисты и карьеристы. На этом этапе используем такой метод опроса, как интервью.

После свести все полученные результаты и сделать промежуточные  выводы. Проанализировать все данные по салонам и выявить взаимосвязь  каких-то элементов. Определить наличия  потенциала и возможные сфера влияния на него.

А так же нужно выявить  факторы, препятствующие или сводящие на нет материальное стимулирование. Наиболее подходящий метод диаграмма  Исикавы.

 

1 этап.

Расшифровка обозначений:

КЛ	работа с клиентом
ЗВ	входящие/выходящие звонки (длительность звонков 1-2 мин)
БД	работа с базой данных и др. сайты
ТЕХ	решение технических/рабочих вопросов
ОТЛ	отдых и личные надобности
*	нахождение менеджера к коллцентре/ответы на звонки
ПНД	потери на непроизводственную деятельность, в тч отл
Ф.Вр	фактическое время выполнения заказ-наряда
Н.Ч	норма-час на выполнения данного заказ-наряда
ПЗ	Подготовительно-заключительные работы
ОП	оперативное время

 

Сводная таблица по KIA-Купчино
менеджеры	БД	ЗВ	КЛ	ТЕСТ-ДРАЙФ	ТЕХ	*	перерывы	ПНД	Общее время наблюдений, ч
1	9%	5%	24%	0%	0%	25%	11%	26%	12
2	9%	3%	11%	9%	0%	23%	11%	35%	12
3	26%	1%	1%	6%	1%	16%	11%	39%	12
4	8%	4%	3%	0%	14%	18%	11%	42%	12
5	21%	2%	14%	0%	0%	0%	11%	52%	12
Итого	15%	3%	11%	3%	3%	16%	11%	39%	100%