Исследование систем управления

Условия труда: функциональность – 4

чистота – 4

в целом цех – 4

Коллектив: Дружный, общительный, присутствуют подгруппы, нет желания работать быстрее норм.

 

ВЫВОДЫ: Наблюдения подтвердили, что от атмосферы в коллективе и условий труда зависят производительность и потери времени на непроизводительную деятельность. Наиболее яркие положительные примеры отдел продаж Лады-ВО и ремонтный цех KIA-Купчино (слесаря могли сделать больше, если бы была правильно рассчитана загрузка, для них надо пересмотреть нормы-часы).

Поле деятельности для  внедрения нематериального стимулирования большое. Персонал в данный момент не имеет стимулов работать эффективней  привычного для каждого темпа. В нескольких местах сотрудники выполняли лишь необходимый минимум работы, специально затягивая процесс.

Работа мастера или  старшего менеджера имеет сильное  влияние. Так например, ремонтный цех Лада-Купчино выходит на свои показатели лишь благодаря работе мастера, часто выполняют работу в 2 раза быстрее нормы. Имеет смысл проанализировать нормы и возможно сократит некоторые из них.

Кроме общих мер стимулирования, нужно разработать индивидуальные для каждого салона.

На предприятии отсутствует  обратная связь, нет возможности  для самовыражения, инициативы, творческой реализации.

 

2 этап.

 

В опросе участвовало 63 сотрудника, 5 из которых занимают высшие руководящие места.

На свою работу с удовольствие идут лишь 13% опрошенных, но при этом 67% вполне удовлетворены своей должность и работой, 55% поменяли бы её, если бы им предложили чуть больше заработную плату.

Данные результаты очень  опасны для предприятия, так как люди могут в любой момент начать уходить, всегда есть аналогичная должность, где платят больше. А удержать сотрудников может хороший коллектив, дополнительные социальные платежи, признание заслуг и другие бонусы. Считаю важным формирование корпоративной культуры. 84% сотрудников отметили её отсутствие.

На вопрос: « какие программы  для вас предпочтительнее?» получила следующие распределение.(рис.2)

Рис.2

Так же входе интервью выяснилось, что на предприятие отсутствует открытая, понятная, конкретная привязка премии к показанным результатам. Нет системы награждений, дипломов, соревнований и тд.

48% слесарей стали бы  участвовать в конкурсе «Лучший  механик месяца/декады/года», конечно,  при материальном поощрении победителя.

И всего лишь 20% менеджеров приняли бы участие в подобном конкурсе. Хотя тут все зависит  от главного приза.

В ремонтном цехе работает несколько сотрудников с момента  создания организации, очень опытные  люди, знающие и любящие свое дело, но такая преданность мало отражается в заработной плате.

Для успешного мотивирования  и управления персоналом считаю необходимым  составить небольшой психологический портрет каждого сотрудника с привлечением специалиста. По сколько я не владею достаточным уровнем данной специальности, могу лишь условно разделить на з группы по собственному впечатлению после интервью с сотрудниками.

28 человек – « материалисты»;  большинство из них слесаря-механики.

21 человек – «карьеристы»; большинство менеджеров

14 человек – «социалисты»

 

ВЫВОД: Нужно развивать  индивидуальный подход, поощрения, при этом всем должно быть понятно: за что и почему. Должна быть разработана четкая система поощрения. Так же важно уделить внимание семье и детям.

Создание духа соревнований, конкуренции. И конечно, публичное и ценное поощрение. Возможно создание доски почета.

Для «карьеристов» дополнительные возможности реализации, создание или  помощь в проведении различных проектов. По возможности и по заслугам повышать по службе, отправлять на обучение.

И главное, создание корпоративной  культуры и сплочение коллектива.

 

Для успешного внедрения  дальнейшей программы важно выяснить причины низкого уровня мотивирования  сотрудников и устранить их. При  условии, что заработная плата равна  среднерыночной и не является фактором демотивации. Результаты представлены на диаграмме Исикавы.(рис.2)

Назвать одну причину будет  не правильным. Своё влияние оказала  каждая из них. И решать эту проблему нужно постепенно, начиная с высшего  руководства, опускаясь с уровня на уровень. Ведь нематериальное стимулирование не может существовать без материальной поддержки. Высшее руководство должно дать добро на дополнительные затраты и всячески поддерживать развитие корпоративной культуры, инициативы сотрудников, создание благоприятного климата, показывать личную поддержку и заинтересованность.

Управление персоналом должно разработать четкую систему и  программу нематериального стимулирования, назначит ответственных людей за конкретные мероприятия, найти способы  вовлечь сотрудников в процесс  управления и совершенствования, создать корпоративную культуру не на бумаге, а реальную, рабочую обстановку взаимоуважения и доверия.

Самый первый управляющий  – это мастер-смены или старший менеджер. Поэтому они должны обладать определенным набором личностных качеств или дополнительных знаний. Было бы логичным, если бы они проходили курс, тренинг по повышению квалификации. Они могут сплотить команду, решить внутренние конфликты, активизировать сотрудников, но для этого необходимы ресурсы и знания, особенно психологических основ.

Вся команда прежде всего  должна доказать сотрудникам, что они  могут им доверять, что они выполнят свои обещания. Четкие формулировки, цели и задачи, и соответственное этому  ценностное поощрение.

 

 

6. РАЗРАБОТКА  ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

В долгосрочной перспективе, наилучшим решением будет создание корпоративной культуры. Но на это  уйдет не один месяц и много  сил. Для её качественной разработки нужно создать рабочую группу, сотрудников из всех подразделений  и специалиста с психологическим  образованием. Лучше всего включить такого специалиста в штат отдела по управлению персоналом.

Прежде чем говорить о  корпоративной культуре, в организации  должна быть создана дружеская атмосфера, доверия и уважения. Это не просто, но возможно. Для этого нужно чтобы каждый сделал шаг навстречу перемен. А показать пример должно высшее руководство. «Спуститься с небес на землю» и просто пообщаться с рядовыми сотрудниками, им есть чем поделиться. По результатам этой открытой беседы должны быть осуществлены конкретные действия, чтобы сотрудники поверили, что это не просто болтавня и они могут сами изменить что-то в своем цеху, отделе, может быть кому-то помочь. Они ощутят свою значимость и причастность к принимаемым решениям.

Думаю, будет рациональным проводить 1 раз в месяц совещание  руководства салонов и высшего  руководства группы компаний, где  каждый из директоров представит предложение  или проблему своих подчиненных  решенную или нерешенную и почему. При этом директора должны лично  спускаться к своим сотрудникам  для беседы.

Так же одним из ключевых вопросов является разработка четкой системы стимулирования. У неё  нет строгих рамок, и она ограниченна  только фантазией создателей. Но она должна базироваться на следующих принципах.

 

1. Объективность: размер  вознаграждения работника должен  определяться на основе объективной  оценки результатов его труда.

 

2. Предсказуемость: работник  должен знать, какое вознаграждение  он получит в зависимости от  результатов своего труда.

 

3. Адекватность: вознаграждение  должно быть адекватно трудовому  вкладу каждого работника в  результат деятельности всего  коллектива, его опыту и уровню  квалификации.

 

4. Своевременность: вознаграждение  должно следовать за достижением  результата как можно быстрее  (если не в форме прямого  вознаграждения, то хотя бы в  виде учета для последующего  вознаграждения).

 

5. Значимость: вознаграждение  должно быть для сотрудника  значимым.

 

6. Справедливость: правила  определения вознаграждения должны  быть понятны каждому сотруднику  организации и быть справедливыми,  в том числе с его точки  зрения.

 

Во избежание лишних бюрократических  проволочек предлагаю создать фонд мастера и зам. ген. директора по продажам. Они смогут незамедлительно поощрять своих сотрудников, но должны будут отчитаться за эти суммы в конце месяца. При этом фонд может быть ограничен ежемесячной суммой, которая на усмотрение мастера будет расходоваться или накапливаться. Так же в него входит приобретения подарков на день рождения, каких-то знаковых событий в семье сотрудника. И такие поздравления лучше делать публично при всем коллективе под бурные овации и добрые слова поздравления.

Для молодых сотрудников важно имеет наставника и приблизительное представление о карьере. В свою очередь опытный сотрудник будет иметь небольшую прибавку и удовлетворенность, что его ценят и ему доверяют. Но так же это и дополнительная ответственность.

На предприятии важно  иметь логичную систему обучения кадров. Для современной организации  нужны современные кадры, и лучше  их выращивать внутри организации.

Любые достижения сотрудников  должны быть зафиксирована и отмечены. Возможно, в отделе сделать доску почета или на сайте отдельный блог. Обязательно слова поздравления руководителя и ценное поощрение, при чем ценное для этого сотрудника.

Конструктивный конфликт часто полезен организации. Поэтому  проведение раз в полгода конкурсов между салонами или отдельными сотрудниками будут полезны для увеличения производительности. По итогом будет признан лучший слесарь-механик, лучший организатор и тд. Вручение наград можно совместить с корпоративным праздником.

Считаю полезным поощрение  инициативы и рациональных предложений. Кто, как не сотрудник лучше всего  знает, как усовершенствовать его рабочий процесс и сэкономить некоторые издержки.

В наших рыночных условиях очень важным становится возможность  льготного кредитования. И, как показал опрос, сотрудники это очень ценят.

Огромный вклад в имя  компании и уважение сотрудников  внесет финансовая помощь при сложных  ситуациях, тк серьезная болезнь ребенка, смерть родителей и тд

Как показало исследование влияние условий труда на производительность и удовлетворенность сотрудников  достаточно сильное. Поэтому нужно  подтянуть все салоны. Хоть этот процесс очень затратный, но его  надо начать. Пусть глобальные вещи, как охладительная система для  вентиляции, идут постепенно, но о них  нужно говорить сотрудникам. И было бы лучше иметь примерный план на 2 года вперед.

В этот раздел так же входят менее затратные вещи, как например чистота. На мой взгляд, очень важный фактор не только для отдела продаж, куда непосредственно заходит клиент, но для ремонтного цеха. В 4ом пункте это подробно расписано.

Зона отдыха так же имеет  очень спартанские условия, не возможно эффективно работать все 10-12часов. Нужна разрядка или смена деятельности. Предлагаю совместно с сотрудниками перестроить комнату, выделив им какую-то подотчетную сумму. При этом некоторые сотрудники получат возможность проявить свои организаторские способности, другие творческие. Например, механик в KIA прекрасно рисует, он может разрисовать стену или стены. Это поможет сплочению коллектива или же вытащит наружу закрытые конфликты, с ними будет в дальнейшем легче работать. Мне кажется, будет полезным покупка или подарка от фирмы за какие-то заслуги игрового оборудования, тк нарды, домино, настольный футбол, груш (все зависит от команды). Поскольку у слесарей часто бывают моменты, когда они отдыхают по 15-20 мин между машинами, проводя это время в курилке и за разговорами.

Первое место по результатом опроса занял абонемент в спортивный клуб. Это безусловно принесет положительный эффект организации. Во-первых, сотрудники избавятся от части негативных эмоций и приобретут силы и энергию. Во-вторых, будут меньше болеть. При этом организация может не тратить на это колоссальных денег, а договориться с сетью спортивных клубов о взаимозачете в обмен на их рекламу в автосалонах (буклеты, рекламки, журналы в зоне ожидания клиента или на стойке).

В целом, можно утверждать, у организации должен быть большой  арсенал разнообразных форм стимулирования. При этом к каждому сотруднику необходим индивидуальный подход, чтобы  наиболее четко выявить предпочтения сотрудника и его желание развиваться  в организации.

7. ОЦЕНКА  ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ.

Нематериальное стимулирование очень тонкая материя, в одном  случае она сработает на 100%, в  другом на 20%. Невозможно рассчитать точный прогноз экономического эффекта.

Те результаты, которые  получили от интервью, очень опасны для организации. Они говорят  о том, что многие сотрудники с  легкостью поменяли бы организацию. Их ничего не держит тут, за исключением  нескольких сильных дружеских команд. А большинство рабочих не получают удовлетворения потребностей от своей  работы. И тут может помочь только нематериальное стимулирование. Создание благоприятной атмосферы, дружного коллектива, признание заслуг и создание чувства важности, уверенности и стабильности – это лишь мала часть, что может сделать нематериальное стимулирование. Социальный эффект от него колоссальный.

Удовлетворенный сотрудник  работает с радостью, а значит эффективнее  и быстрее, внутри организации возникает  меньше конфликтов. Все это ведет  к повышению производительности, оборота, прибыли. А следовательно, рентабельности.