Исследованние систем управления в гостиничном бизнесе

1.2 Система мотивации  персонала в гостиничном бизнесе.

Мотивация является одним  из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих  методов и технологий.

Мотивация - это процесс  стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих  целей организации, мероприятий, которые  побуждают и стимулируют сотрудников  организации выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов  организации и работника. Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли скот) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина2. В широком смысле стимул - это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

Стимулирование - процесс  воздействия на человека посредством  значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий  человека к определенным действиям (как-то: пребывание в комфортных условиях и т.п.)

Цели разработки и внедрения  системы материального и нематериального  стимулирования (мотивации) персонала  предприятия

В их число входят следующие:

повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;

повышение качества продуктов  и услуг предприятия;

повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение  им социальных гарантий;

побуждение персонала  предприятия работать максимально  эффективно за минимальные деньги при  стойкой иллюзии адекватности получаемого  вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

привлечение и удержание  высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность  предприятию;

создание стимулов для  повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту  эффективности и сокращению расходов;

укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

прояснение, согласование и  доведение системы целей руководства  до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Принципы управления мотивацией

В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены  коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

1) мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные  элементы, но и неденежные (моральные, социальные, организационные и др.);

2) мотивирование персонала  оптимально в той степени, в  какой подчиненные информированы  о вопросах, касающихся итогов  работы;

3) сотрудникам предоставляют  допустимую свободу действий  и возможность контролировать  ситуацию, право принимать решения,  касающиеся выполнения работы. Уже  простое осознание того, что человек  может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь  возможность выбора и контроля  является подсознательной потребностью  человека. Поэтому естественно, что  делегирование полномочий и ответственности  на нижние уровни управления  организацией повышает мотивацию  подчиненных;

4) мотивация сотрудников,  выполняющих определенную работу, усиливается, если им предоставлена  возможность принимать участие  в решении вопросов, влияющих  на итоги работы.

Для повышения самостоятельности  и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых ими  действий, для того чтобы работа становилась более интересной и  разнообразной, а связи между  работниками - более интенсивными, чтобы  возрастала заинтересованность сотрудников  в результатах своего труда и  во взаимной помощи, необходимо соблюдение следующих правил:

четкая расстановка и  распределение заданий по степени  важности. Разумное распределение и  перераспределение заданий между  работниками позволяет, например, усилить  у них чувство ответственности, чувство собственной значимости, решить проблему монотонности труда  и т.п.;

установление признаков  количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;

непременное улучшение условий  функционирования работника в компании;

предоставление возможности  работнику использовать свой багаж  знаний и приобретенный опыт, а  при необходимости получить помощь и поддержку.

Исполнители обычно настроены  на достижение требуемых результатов  в той степени, в которой руководство  проявляет интерес к желаемым результатам.

Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует деликатности: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурной реакции вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие[5].

Неожиданные, непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда  они практически становятся частью заработной платы.

Выполненную работу и неожиданное  вознаграждение не должен разделять  слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем  меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников  должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что  их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Сотрудников следует стимулировать  по промежуточным достижениям, не дожидаясь  завершения всей работы. Важно иметь  в виду, что большие успехи труднодостижимы  и, следовательно, сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию  желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание  должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы  каждый работник мог получить адекватную оценку и должное вознаграждение, соответствующее объему реально  выполненного задания.

Важно дать работнику почувствовать  себя уверенно, поскольку того требует  внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть  у окружающих, а небольшие и  частые - удовлетворение. Человек склонен  к сравнительной оценке своих  достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения  с результатами других. Поэтому без  серьезных оснований, ради сохранения коллектива не следует постоянно  выделять кого-либо из сотрудников, даже если он того и заслуживает.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию  между сотрудниками с целью побуждения их к работе с большей отдачей. Главное, чтобы конкуренция не привела  к ситуации, когда неудача одних  становится наградой для других.

Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и  негативной реакцией (угрозой применения санкций) должно быть адекватным. Положительное  подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного действия.

Обычно высшее руководство  ставит перед собой задачу добиться такого качества работы подчиненных, чтобы  выполнялись цели предприятия. Однако для получения хороших результатов  необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми и  руководители, и их подчиненные. Если это условие не выполняется, возможна демотивация персонала. Успешное сочетание целей организации и индивидуальных целей работников достигается, если при стимулировании работников учитывается степень удовлетворенности (неудовлетворенности) работой каждого члена коллектива. Но даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не означает возможности появления удовлетворенности.

Типовыми являются следующие  стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность  руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием  за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды  с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т.д. Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Мотивация работников наиболее высока, когда их ожидания удовлетворяются  в наибольшей степени. В "теории справедливости" утверждается: если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению  с принятой на рынке труда оплатой  труда, то они снижают интенсивность  своей работы, а когда они считают, что им платят больше, то работают более  интенсивно. Поэтому важно вознаграждать  работников так, чтобы они считали  оценку своего труда справедливой.

При этом работники, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться  больше, чем те, кто показывает невысокий  результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от результатов  деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал, а если просто повышать заработную плату сотруднику в то время, когда он добивается высоких  результатов, то в перспективе будет  довольно сложно реагировать на последующее  улучшение или ухудшение его  достижений'.

Нематериальная система  мотивации

Систему мотивации формируют  постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Согласно японской теории управления "хошен-менеджмент" (один из вариантов перевода данного термина звучит как "острие копья"), все усилия, предпринимаемые работниками компании, должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым работником, должны сходиться в одной точке, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. Здесь уместно сравнить компанию с кораблем, где матросы работают слаженно, капитан и штурман точно видят, куда и как движется корабль, как использовать возможности попутного ветра и избежать опасностей; только тогда корабль достигнет своей цели. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: корпоративная культура, соревнование, коммуникация, социальная политика.

Эти элементы настолько тесно  взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно их разделить.

Корпоративная культура - это  набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный  климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия компании); этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Миссия компании, ее базовые  цели для большинства сотрудников  западных компаний являются данностью, неотъемлемой частью работы; они четко  сформулированы и общедоступны.

Этический кодекс - официальный  документ компании, который описывает  взаимоотношения работников с различными группами людей (внешними и внутренними  клиентами), придерживаться которого обязан каждый работник. Во многих компаниях  нарушение кодекса рассматривается  как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой  различные санкции вплоть до увольнения.

Корпоративный стиль со всем его комплексом элементов рождает  у сотрудников чувство принадлежности к компании, гордости за нее. Из разрозненных индивидов работники превращаются в единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями. Все  элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны в Положении  о персонале.

Как элемент символики  может быть использована фотография руководителя. В нашей стране, возможно, такой прием вызовет ассоциации с социалистическим периодом, однако в каждой компании есть люди, сыгравшие  решающую роль на том или ином этапе  ее функционирования. В большинстве  западных компаний на стенах висят  плакаты с портретами выдающихся сотрудников компании, с их высказываниями. Это также поднимает корпоративный  дух.

В целях развития корпоративной  культуры создаются такие проекты, как "Кодекс сотрудника", "Портфель сотрудника", "Руководитель", "Наставник". "Портфель сотрудника" представляет собой набор всех необходимых  для работы в компании документов, изучив которые, сотрудник может  получить все ответы на возникшие  вопросы у своего наставника или  руководителя.

В ряде компаний при приеме нового работника проводится его  ориентация, однако чаще всего этого  недостаточно.

Ориентация (адаптация) персонала  в гостинице "Рэдиссон САС Славянская" осуществляется следующим образом.

О появлении какой-либо вакансии в первую очередь узнают сотрудники, а потом уже проводится внешний  поиск. В Положении о персонале, в пункте "Обучение и продвижение  по службе" сказано: "При продвижении  по службе отдавать предпочтение отличившимся опытным сотрудникам перед вновь  поступающими на работу претендентами". Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, должен принести в  отдел кадров заявление, завизированное непосредственным руководителем.