Исследованние систем управления в гостиничном бизнесе

3) чрезмерно развитая  система коммуникаций на вертикальном, которое является тенденцией к чрезмерной централизации.

Рассмотренные оргструктуры - основа и могут быть детализированы в отношении конкретного объекта управления.

Организационная структура  предприятия гостиницы определена его назначением, способностью фонда  числа, спецификой посетителей и  многих других факторов.

Типичная пирамидальная  структура управления представлена гостиницей.

Несмотря на то, что, что  все главы гостиницы выполняют  управленческие функции, невозможно сказать, что они заняты в тот же самый  вид трудовой деятельности. Отдельные  головы должны напрасно тратить время  на координации работы других голов, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого  уровня и так к уровню головы, которая координирует работу не административный персонал - люди, делающие свидетельство  в управлении качеством услуг "> производство и отдающие услуги. Форма  пирамиды в рисунке определяет, что  на каждом последующем уровне управления, начиная с основания, меньше людей, чем на предыдущем.

Самый высокий уровень  управления предприятие гостиницы  представлено владельцем гостиницы  и генеральным директором, которые  принимают общие решения стратегического  характера. Таким образом частный человек или целая корпорация могут быть владельцем.

Ориентация предприятия  к обслуживанию определенного сегмента рынка может быть примером стратегической цели предприятия гостиницы, которое  определено владельцем: туристы группы или туристы-люди, туристы, стремящиеся  отдыхать и восстановление здоровья, или участники конгрессов и конференций  и т.д.

В развитии стратегической цели владельцем то, что ресторан, который  находится в структуре комплекса  гостиницы также, может быть установлен, даст пищу только посетителям. Учреждение определенного уровня цен на размещении гостиницы может быть другим примером, следующим из главной цели предприятия.

Подобные решения и  проблемы касаются категории генерала, от которого размер предприятия и  выбор участка для его здания, архитектуры и интерьера, мебели, оборудование зависит, выбор персонала.

Показ, что высокопоставленный они занимают приблизительно 10 %, в  среднем - 50 % и на самом низком - приблизительно 70 % общего времени менеджеров[15]

Такое распределение общего времени связано этим, у менеджеров всех трех уровней есть два вида задач: задачи на управлении и задачи на специальности Это означает, что глава любого уровня управления тратит определенный процент времени для принятия административных решений и определенный - на принятии решений на специальности. Очевидно, с увеличением уровня плотности родственника управления задач на специальности падает, и на управление, соответственно, увеличения.

В гостиницах "Мариотт" структура управления линейно-функциональная. Во главе всей гостиницы стоит  управляющий. Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений. Осуществляет контроль за работой всех подразделений питания. Также он представляет гостиницу на различных конференциях и семинарах.

Административная служба. Ядром административной службы является Front desk. Это первая служба с которой сталкивается гость. Основными ее задачами являются: регистрация гостей и распределение номеров; ведение реестра состояния номеров; хранение ключей; оформление выездов; ведение счета гостя; координация работы горничных; предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы. Неотъемлемой частью административной службы является отдел резервирования номеров. Резервирование может быть осуществлено как по телефону, так и по факсу.

Бухгалтерия. Бухгалтерия  документально оформляет совершаемые  хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с  поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной  продукции, проводит инвентаризацию, начисляет  заработную плату и налоги, ведет  отчетность предприятия.

Отдел продаж и маркетинга. Этот отдел является наиболее теневым  подразделением гостиницы. Хотя для  многих, знакомство с отелем начинается именно с него. Обязанности работников, занятых в этом отделе можно подразделить на 4 группы:

1. Основная цель отдела  маркетинга заключается в продаже  продукции и услуг отеля.

2. Продажа, услуги по  организации конференций и бизнес  семинаров.

3. Реклама.

4. Связь с общественностью.

Информационный отдел. Он состоит из систем разделённых на несколько модулей:

1. Модуль менеджера. Можно  назвать системой поддержки управления  гостиницей. Он может генерировать  отчеты в автоматическом режиме. Например, можно задать системе в определенное время распечатывать отчеты о деятельности различных подразделений или же находить в процессе дня некоторые пиковые значения заранее определенных параметров.

2. Модуль административной  службы. Это центральная система,  которая аккумулирует данные  о техническом состоянии номеров,  текущем статусе номеров, текущих  расценках за номера, текущей  занятости отеля. Также с ее  помощью осуществляется резервирование  и регистрация гостей, ведется  учет их истории для выявления  постоянных клиентов. Таким образом,  административная служба осуществляет  ведение личного счета гостя,  где отражаются не только затраты,  которые он произвел в номере, но и плата за еду в ресторане,  за чистку одежды в химчистке  и т.д.

3. Модуль отдела резервирования. Предназначен для автоматизации работы отдела резервирования номеров.

4. Модуль подразделения  питания. Информация от поставщиков  попадает на кухню шеф-повару. Если она касается пополнения  склада, то она проходит через  бухгалтерию, где поступивший  товар оформляется документально.  Из отдела обслуживания в номерах  на центральный кухонный терминал  попадают заказы от гостей  отеля. Также заказы поступают и из торгового зала[13].

 

2.2 Анализ и  характеристики результатов управления в гостиничной цепи  «Marriott International».

Marriott International — американская международная сеть состоящая более чем из 3500 гостиниц с общим номерным фондом в 499165 номеров. Marriott International - ведущая компания на рынке гостиничных услуг с примерно 2800 отелями под маркой Marriott, расположенными в США и 66 других странах и территориях. Главное управление компании располагается в Вашингтоне, в конце 2005 года общее количество сотрудников компании составляло 143 000 человек. Сеть отелей Marriott известна исключительно высоким качеством услуг и репутацией одной из лучших гостиничных сетей в мире.  Все отели должны соответствовать стандартам сети Marriott. Владельцы брэнда это жестко контролируют. Раз в год в гостиницу приезжает "таинственный гость" — никем не узнанный инспектор. Он посещает все сервисы отеля и фиксирует, в каком состоянии обстановка в отеле, улыбается ли ему персонал, через сколько минут подали блюдо и т. п. К услугам инспектора общая компьютерная база, где собраны отзывы клиентов Marriott со всего мира. В конце концов инспектор снимает маску, представляется директору и получает доступ к служебным помещениям. По итогам визита отель получает оценки — нужно набрать минимум 75 баллов из 100. "Если отель три раза подряд не наберет 75 баллов, у владельца будут проблемы. А про директора можно сказать, что его карьера закончилась",— рассказывает генеральный директор отеля Russott Hotel Исидоро ди Франко.   Система обучения в Marriott включает несколько направлений. Первое — вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Людей знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности и т. п. Кроме того, в течение первых трех месяцев проводится программа адаптации новичков.  Во-вторых, сотрудников постоянно учат на рабочих местах. Тем, кто занят непосредственно обслуживанием гостей, преподают технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т. д. А менеджеры обучаются основам управления. Например, сертифицированные тренеры Marriott проводят тренинг "Семь навыков высокоэффективных людей" по Стивену Кови. Помимо обучения у сотрудников Marriott есть еще один важный стандарт — маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 — по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено). В Милане директор Marriott Milan Санто Альба достал из кармана книжечку: "Сегодняшний девиз — "Я с гордостью представляю отель Marriott". По такому же девизу в этот день живут сотрудники всех отелей Marriott в мире". Лозунги для других дней звучат не менее пафосно: "Я радушно встречаю каждого клиента", "Я умею работать в команде" и т. п. Каждый день в отелях Marriott начинается с 15-минутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели. Обычно персонал относится к подобным лозунгам скептически. Но, как уверяют менеджеры Marriott, со временем жизнь по девизу входит в привычку.  Гостеприимство — бизнес стрессовый: там, где речь идет об услугах, всегда возникают и проблемы с клиентами. Чтобы решать их оперативно, в Marriott существует дьюти-менеджер — дежурный. А в особых случаях сотрудники звонят прямо директору. Как водится, навыки сотрудников Marriott в решении проблем ценят не только гости, но и другие отели. Их охотно приглашают на более высокие позиции: например, горничную могут взять супервайзером. Правда, с уходом люди утрачивают свой законный бонус — возможность отдыхать в отелях Marriott по всему миру, платя специальную цену (например, номер стоимостью 350 евро сотрудник может снять за 50-70 евро).  Чтобы умело действовать в сложных ситуациях, в Marriott существует своя технология работы с жалобами. Алгоритм простой и легко запоминается, он называется LEARN: Listen (выслушай), Empathize (сочувствуй), Apologize (извинись), React (предложи решение проблемы) и, наконец, Notify (сообщи о решении). Даже если жалоба необоснованна, сотрудник все равно должен выслушать гостя, извиниться и вежливо разъяснить ситуацию. Скажем, если человеку не нравится музыка, которая звучит в холле, с ним можно это обсудить, но это не значит, что ее будут менять.   У сотрудников Marriott есть полномочия решать ряд проблем самостоятельно. Так, если электронный ключ не открывает дверь, в результате чего уставший гость вынужден снова спускаться на ресепшн, то сотрудник отеля может по личной инициативе компенсировать гостю негативные эмоции — положить в его комнату сладости или пригласить на бесплатный аперитив. Размер компенсации обычно невелик — не более 30 евро.  Все это весьма эффективно и так как привлекает новых клиентов хотя номера в нем на порядок дороже чем в других отелях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Параметры  повышения эффективности управления в гостинице «Marriott International».

3.1 Повышение эффективности управления в отеле.

В данной организации, видимо, не найдены, или неверно подобраны  дополнительные факторы нематериальной мотивации, т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя то, что финансовые возможности компании ограничены, многие сотрудники просто начали работать «спустя рукава». Проведенное исследование позволило получить следующие выводы, что сотрудники стабильно работающие в организации меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а следовательно теряется контроль над потребностями персонала организации. Этапом развития «Marriott International» сейчас является становление, поиск новых выходов на рынок услуг, в нашем случае социальных. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективной работы всей организации. В соответствии с требованиями рыночной экономики в организации повышается роль кадровых служб, занимающихся менеджментом персонала и следовательно требует некоторых изменений:

· Введение в структуру  предприятия служб управления персоналом требует обеспечения их высококвалифицированными кадрами и перехода к новым  организационным формам.

· Для подбора кадров целесообразно  формализовать методы и процедуры, входящие в комплексную систему  отбора персонала.

· С целью повышения  эффективности использования персонала  необходимо внести изменения в структуру  управления предприятием, сложившуюся  еще в условиях централизованной экономики.

· Численность персонала  хоть и не сильно велика, но необходимо, опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требует  вливания молодых, свежих сил. Тем более, что уровень образованности оставляет желать лучшего, а средств на повышение профессионального образования практически нет, так как свободных средств у бюджетной организации на это не выделяется.

 Хотелось бы порекомендовать устроить некое соревнование по отзывам, письмам посетителей (учитывая профиль организации) с вынесением их на общую доску почета или в корпоративную газету.

Много мероприятий, которые  организуют специалисты отдела кадров являются действительно работающими стимулами в организации. Традиции отмечать корпоративные праздники наряду с общественными, при этом помогая друг другу в проведении этих праздников, только укрепляют корпоративный дух, повышают лояльность сотрудников.

Также очень примечательным является и то, что большинство  работников «Marriott International», знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще после тренингов и организационных собраний.

Запись видеофильмов основных событий в жизни организации, конференций, семинаров, торжественных  мероприятий, информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации делают жизнь организации  не только интересной, но и познавательной для вновь прибывших сотрудников, которые еще не знают о профиле  деятельности организации. Мощным стимулом в этой организации является проведение конкурсов профессионального мастерства, так как перед ним сотрудники наиболее эффективно работают.

Из проведенного анализа видно, что «Marriott International» устойчивая, ориентированная на традиции стабильная организация с высокой степенью управляемости. Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Набор кадров

Так как цель набора заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого предприятие  отбирает наиболее подходящих для нее  работников, то необходимый объем  по набору определяется кадровой службой  разницей между наличной рабочей  силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться  такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с  истечением срока договора найма, а  также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор  ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный  климат и усиливает привязанность  работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление  до того, как будут рассматриваться  заявления людей со стороны.

Отбор кадров