Исследованние систем управления в гостиничном бизнесе

Если на данном этапе руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую  квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю  роль играет совместимость кандидата  с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным  образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и  руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное  опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для  выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и  особенностей.

Подготовка кадров

Руководство должно регулярно  проводить программы обучения и  подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия  достаточным количеством людей  с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым  условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

 

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в  рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Мотивация персонала

Эффективное использование  потенциала работников должно включать в себя:

планирование и совершенствование  работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно являться:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для  инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно  с финансово-экономической службой  материальных и социальных стимулов, тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется для организации  этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста  по кадрам. Рекомендуется широко развивать  на предприятиях планирование карьеры  и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.

Обычно на совещаниях и  планерках руководители оценивают  работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах  выражается благодарность, как отдельным  работникам, так и группам. Система  поощрения работников предприятия  включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту  работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации  района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия  должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового  состава руководителей и специалистов.

Хотелось бы, чтобы в  организации проводилась планомерная  работа с кадрами, с резервом для  выдвижения, которая строится на таких  организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих  должностях. Удельный вес молодых  работников на руководящих должностях должен составлять более 80%.

Должны быть разработаны  условия для обеспечения баланса  между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система  оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами  и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого  работника в частности. Для отдельных  работников и групп работников установлены  градации качества для того, чтобы  работники могли увидеть, чего они  могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда  работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том  числе по повышению качества выпускаемой  продукции.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная  аттестация кадров. По результатам  аттестации разрабатывается план организации  повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются  кадровые перестановки.

Для последовательного повышения  квалификации рабочих, получения ими  технических знаний, необходимых  для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

-обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

-экономическое обучение.

Должно быть запланировано  выделение денежных средств на медицинское  обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно  должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала  предприятия показывая перспективу  продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет[9].

Приоритет, конечно, по решению  генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым  привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование трудовой деятельности. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже.

Система морального и материального  стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение  трудовой активности работающих и, как  следствие, повышение эффективности  труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому сис-тема стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений[11].

 

3.2 Основные рекомендации по усовершенствованию системы управления трудовыми ресурсами.

- Структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в Украине сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит  своего потенциального приемника, то для  создания здоровой конкуренции можно  выбрать несколько человек. Но при  этом не должно быть фаворитов. Для  проверки способностей каждого, следует  уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово  по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно. В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам. Для успешного функционирования отелю необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Стремитесь ликвидировать совместительство, если это причиняет вред гостинице. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.  Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно  следовать ориентации на всех работников отеля: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для  начальства; запрещение музыки на рабочем  месте, кроме тех мест, где не требуется  умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая  телефон; запрещение найма штатных  психологов или проведения психологических  исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри гостиницы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в отеле. Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности гостиницы через информацию от сотрудников.

- Рекомендации по стимулированию персонала. Изучение практической деятельности гостиницы «Marriott International» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная  связь с достигнутыми успехами  в работе в виде дохода от  роста прибыли, выраженного в  процентах для каждого работника;

- заранее согласованные  принципы, вознаграждения за перевыполнение  плана, внесенные в систему  бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка»  для премий, основанных на участии  в прибылях;

- соответствие зарплаты  реальному вкладу сотрудника  в успехе отеля и разумным  жизненным расходам;

- ограничение базовых  окладов для руководителей высшего  уровня;

- принцип материального  стимулирования распространяется  на всех работников гостиницы  и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления  премий, включающая только три  категории оценок результатов  работы для каждого работника  (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается  непосредственным начальником и  сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими  премии, беседа по поводу основания  для лишения премии проводится  обязательно и наедине;

- не должно быть никаких  выплат, независящих от результатов  работы; лучше не премировать  вообще никого;

- плохие работники не  могут быть премированы ни  в каком случае и ни каким образом;

- никогда нельзя наказывать  материально работников, которые  допустили ошибки по вине руководства,  даже в дни кризисов. Если работник  выполняет работу на своем  участке отлично, он должен  быть поощрен;

- в отеле не должно  быть никаких секретных или  излишних накладных расходов, отрицательно  влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы  должна существовать система регулярного  пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с  согласия коллектива этапы можно  поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда  ведущих специалистов, так как  объем управленческой работы не настолько  велик, чтобы его выражала столь  большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что  в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком  случае, следует найти такого, который  соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через  некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать  человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как  даже через длительный промежуток времени  он все еще будет знакомиться  с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более  высокую должность работников, имеющих  большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к  лени и много шансов за то, что  работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать  лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.