Исследованние систем управления в гостиничном бизнесе

Первый рабочий день новых  сотрудников - четверг, сотрудники учебного центра встречают их у служебного входа. В четверг и пятницу  они проходят ориентацию и обучение, в понедельник приступают к своим  непосредственным обязанностям.

Общую ориентацию по гостинице  проводит отдел обучения. Это подробный  рассказ о гостинице с показом  фотографий и видеофильмов, экскурсия, ознакомление с правилами техники  безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале  и правил трудового распорядка. На второй день новые сотрудники проходят профессиональную ориентацию непосредственно  в отделе.

Экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы награждали действительно  лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает  система оценки труда персонала  компании. Соревнование, с одной  стороны, обеспечивает реализацию соревновательного  духа работников, с другой - позволяет  администрации выделить лучших и  продемонстрировать свою благодарность  им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Коммуникация является средством  для реализации корпоративной культуры и ее элементом. Отсутствие сильной  и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании. Коммуникация может  быть реализована посредством электронной  почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта.

Без сомнения, коммуникация должна быть двухсторонней. Основным элементом  эффективной коммуникации является регулярная обратная связь, которая  может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, организацией горячих линий с помощью электронной почты.

Корпоративная социальная политика, будучи элементом корпоративной  культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия  труда, корпоративные праздники, фирменную  спецодежду и т.п.

Корпоративные праздники  в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют смысл; более того, они  могут принести немалый вред. Корпоративный  праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждение каких-либо рабочих вопросов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен так, чтобы было понятно: это праздник данной компании, а не любой другой. Этому способствует использование элементов корпоративного стиля и оформление в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо заранее знать, когда они состоятся, будут ли участвовать руководители, каков порядок их проведения, а  также бюджет праздников на ближайший  год. Целесообразно регламентировать все внутренние мероприятия вне  зависимости от их масштаба: собрания молодых сотрудников или ветеранов, проводы на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все работники  компании.

Есть группа факторов, которые  не оказывают прямого мотивирующего  воздействия на работников, т.е. не побуждают  их трудиться лучше; среди них - размер заработной платы, условия труда, оснащение  рабочего места, социальный пакет, гарантии. Но если этих факторов нет, то это точно  демотивирует работников. Система материальной мотивации (денежное вознаграждение плюс социальный пакет) - базовое условие для внедрения механизмов нематериальной мотивации, так как только после удовлетворения основных потребностей работник задумывается о самореализации и развитии.

К числу нематериальных мотивирующих факторов принадлежат возможность  достижения успеха, признания, работа, связанная с ответственностью, с  командным взаимодействием или  возможностью проявить творческий потенциал. Каждый человек находит свое. Поэтому  крайне важен индивидуальный подход, талант руководителя найти мотив, побуждающий  конкретного работника к действию.

Помимо универсальных  способов мотивации для каждой категории  персонала требуется различная  технология соотнесения его интересов  с интересами компании и поиск  формы их реализации.

В последнее время растет число тех, кому наиболее важен мотив  продвижения по службе. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны  ясные критерии внутренней ротации  кадров, их обучения. Часто именно отсутствие путей карьерного роста как по горизонтали, так и по вертикали становится главной причиной увольнения работника.

Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника - это существенный модуль планирования карьеры и увеличение его стоимости  на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков.

Для многих сильным мотиватором выступает принадлежность к команде. Подчас этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска нового места работы, но и формирует его стремление повысить эффективность своего труда. Внимательное отношение к детям сотрудников - также очень важный фактор мотивации. Большинство таких программ не требует серьезных вложений. Мотивация - это то, что возникает внутри самого человека. В идеале вся система мотивации направлена на то, чтобы работники чувствовали себя счастливыми: доволен работник - доволен клиент. Но счастье - внутреннее ощущение человека, а до такой степени (до состояния счастья) мотивировать кого-либо извне невозможно. Цель любого руководителя состоит в формировании такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам[5].

1.3 Управление  персоналом: Российская и Западная  ментальность.

Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства  предприятием. Период социалистического  хозяйствования на долгие годы оставил  след в секторе гостиничного дела. В этом можно убедиться и сейчас, поселившись в гостинице в  регионах нашей страны.

Первые гостиничные предприятия  в 1980-х гг. строились исключительно  по западным схемам, и это было правильно, поскольку альтернативы не существовало. В такие гостиницы набирали полностью  новый персонал, который до этого  времени не имел представления о  гостиничном бизнесе. Западные менеджеры считали, что сотрудник не должен быть испорчен социалистической системой работы, так как требуется гораздо большее время, чтобы переучить человека, чем просто научить его стандартам, как говорится, с нуля. Гостиницами управляли команды зарубежных менеджеров - американских, немецких и французских. Именно в этих странах находятся самые известные гостиничные системы, и, безусловно, за столетия развития гостиничного хозяйства они накопили огромный опыт, без которого отечественным гостиницам просто не обойтись. Весь руководящий состав новых отелей обычно представлял собой команду европейских специалистов со своими культурными традициями, ментальностью и стилем работы.

Западный стиль работы был не просто чужд российским сотрудникам, но часто вызывал у них раздражение. Это подтверждает случай, произошедший в открытой в 2004 г. гостинице в  Сибирском регионе. Гостиницей полностью  управлял немецкий менеджмент, который  внедрял западные стандарты сервиса, но на этом пути был вынужден разрушать  сложившиеся за многие десятилетия  представления о труде у наших  соотечественников. Так, в отделе по мытью посуды ресторана менеджер, увидев плохо отполированную тарелку, спросил, почему так произошло (причем задал этот вопрос на немецком языке), и, не дождавшись ответа, просто разбил эту тарелку вдребезги на глазах у изумленной женщины-посудомойки. Из пришедших работать в такие отели остается лишь десятая часть, несмотря на высокую (по сравнению со средней местной) оплату труда.

Западным менеджерам с  их особенностями и взглядами  на жизнь в целом трудно понять, почему российский гостиничный бизнес находится в столь упадочном  состоянии. В одном из высококлассных московских отелей, где также работает немецкий менеджмент, существует мнение, что русский человек потенциально не может трудиться так, как должно в европейском понимании.

Какими же чертами должен обладать современный отечественный  руководитель, эффективно управляющий  гостиничным предприятием? Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций  сводится к тому, что это умный  и культурный человек, профессионал. В первую очередь он должен заботиться не о своей прибыли, а о том, как помочь клиенту отеля, как  его культурно обслужить, поскольку  гостиница зарабатывает именно на этом. Таким образом, исходная посылка  в рассмотрении требований к менеджеру  отеля - понимание им того, что именно приносит прибыль отелю'.

Руководитель осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает  результатов труда посредством  воздействия на других членов коллектива. Эффективность работы менеджера во многом зависит от того, готовы ли подчиненные активно сотрудничать с руководителем [2].

Из всего разнообразия функций, которые выполняют руководители гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные - те, которые не зависят  от типа гостиницы и различий среди обслуживаемых ими гостей. К этим функциям относятся подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Наделенный правом принимать управленческие решения, менеджер несет и ответственность за их последствия. Эффективное управленческое решение базируется на достоверной информации о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: "Кто владеет информацией, тот владеет миром". От того, насколько полной информацией владеет менеджер, может ли он ясно и четко довести нужную информацию до исполнителей, во многом зависит результат его работы[6].

Руководитель формирует  отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива к достижению целей организации. Но высокоэффективное руководство  предполагает способность разделить  свое видение проблем с другими, т.е. управлять вместе с людьми, а  не управлять людьми. Люди хотят, чтобы  их лидер был не только и не столько  профессионалом, ориентированным исключительно  на процесс производства, сколько  руководителем с "человеческим лицом", имеющим соответствующую социально-психологическую  подготовку. Его управленческая деятельность должна ориентироваться на человека, что особенно важно в гостиничной  индустрии.

Руководитель не должен быть недосягаемым. Руководитель гостиницы - это ее сердце, и от того, как  оно бьется, зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных.

Руководитель не имеет  права устать, перестать хотеть работать, не может своим поведением поставить  под сомнение репутацию предприятия. Моральный климат нарушить легко, а  ошибки такого рода долго не забываются. Руководитель не имеет права не выполнять  обещания, а также забывать о планах, встречах. Обман не прибавит авторитета, а наоборот, резко снизит мотивацию  внутри коллектива. У руководителя не должно быть любимчиков, недопустимы  дружеские и панибратские отношения, ибо все это кардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Дружба руководителя и подчиненного чревата выбором - дружба или работа. Дружеские и иные отношения возможны только за пределами предприятия  и вне рабочего времени.

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание  ситуации и знание того, как управлять  человеческими ресурсами, являются важнейшими компонентами эффективного руководства. Это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю:

Профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.

Социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы прежде всего знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности - предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье. Концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

Принципом работы менеджера  должно стать соблюдение норм деловой  этики, включающей следующие правила: в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать  правила рыночной игры, справедливо  распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту. Умело используя  информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность  отеля.