Исследованние систем управления в гостиничном бизнесе

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из требований, то говорят об определенном ограничении возможностей менеджера. Выявив их, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера.

Выделяют следующие потенциальные  ограничения в деятельности руководителя:

Руководители, не умеющие  своевременно разрешать конфликтные  ситуации и справляться со стрессами, эффективно использовать свое время, энергию  и навыки, не способны эффективно управлять  другими людьми.

Если личностные ценности и цели размыты ь неясны для  себя и окружающих, то они будут  восприниматься в искажением виде. В результате этого снизится эффективность принятия и реализации управленческих решений. Менеджер, который не способен определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

Для руководителя важно получить признание, а для этого нужно  постоянно повышать уровень общего развития. Менеджер не только должен постоянно  учиться, но и уметь внедрять в  практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы [3].

Менеджер, не умеющий своевременно принимать решения, постоянно оставляет  проблемные вопросы "на завтра". В  результате накапливается большой  круг дел, справиться с которыми руководитель уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей  деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в соответствии со сложившейся  ситуацией. Для достижения стратегических целей организации они могут  порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный  риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или использовать творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель, кроме всего прочего, выступает  и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, это важнейший элемент управленческой деятельности.

Гостиничный бизнес, как  никакой другой, построен на человеческих взаимоотношениях. И в конечном счете от того, насколько удачным будет выстраивание деловых коммуникаций как с клиентами, так и с сотрудниками, зависит успех гостиницы в целом.

Управление трудовым коллективом

Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому  коллективу.

Трудовой коллектив характеризуется  следующими признаками: общностью интересов  всех его членов; единой общественно  полезной и личностно значимой целью; совместной деятельностью для достижения этой цели; определенной организационной  структурой; наличием отношений руководства  и подчинения; формальными и неформальными  отношениями.

Трудовой коллектив выполняет  две взаимосвязанные функции - экономическую  и социальную. Экономическая функция  заключается в том, что коллектив  осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются  материальные либо духовные ценности. Социальная функция состоит в  удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива, возможности  трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться, получать признание, участвовать  в управлении, использовать свои права  в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.п.).

Формирование коллектива - это сложный процесс. Интересы и  цели его членов имеют различия и  противоречия (часто личные цели и  интересы вступают в противоречие с  целями организации). В зависимости  от степени единства индивидуальных целей и групповых установок  можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От нее зависят  характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

В своем формировании и  развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда  коллектив еще только создан, происходит знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям  и попытаться определить наиболее влиятельных  и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как внешняя сила по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются  микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные сотрудники, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают  высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и выполняют  свои обязанности без административного  нажима. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению  к остальным членам коллектива как  внешняя сила, поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта  данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На этом этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства: если на первом этапе он в основном использует автократический стиль управления, то на третьем уже максимально применяются демократические принципы руководства.

Развитие коллектива - процесс  постоянный и не заканчивается третьим  этапом; он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, формировании благоприятного социально-психологического климата  и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы  коллектив может проходить быстрее, другие медленнее; некоторые коллективы задерживаются на одном из этапов и даже распадаются.

О результатах работы менеджера  судят не по тому, что он делает, а  по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование  ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью  это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность  навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако доказано, что влияние и  власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается  влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью менеджер может требовать  от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция  власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. Принуждение - это побуждение людей  к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают  замечания, выговоры, штрафы, перевод  на низкооплачиваемую работу вплоть до увольнения.

Косвенную силу власти дает менеджеру взаимодействие с влиятельными лицами (вышестоящими руководителями). Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают влияние не только непосредственного  начальника, но и начальника, стоящего над ним.

Профессиональная подготовленность дает руководителю право выступать  в качестве эксперта практически  по всем профессиональным вопросам. Подчиненные  воспринимают это как разновидность  власти.

Доступ информации к своим  подчиненным также регулирует менеджер. Тем самым он осуществляет на них  властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности работников.

Высокая должностная позиция  менеджера определяет высокую степень  его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем  в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью. Руководитель, пользующийся авторитетом у подчиненных, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Работники без протеста повинуются авторитетному руководителю.

Делегирование полномочий, когда менеджер в процессе выполнения функций управления передает подчиненным  часть своей компетенции, позволяет  обеспечить баланс власти руководителей  и подчиненных. В этом случае следует  иметь в виду, что переданное подчиненному право работать за менеджера временное - на период выполнения задания. Подчиненный  берет на себя обязательство выполнить  задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные полномочия, необходимые для  качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые  менеджеры неохотно расстаются с  любой своей властью, а без  достаточной компетенции для  принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать неудач.

Можно сказать, что делегирование - это способ разделения власти. В  этом случае, во-первых, есть возможность  создать сплоченную команду сотрудников (работники, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и поэтому  пожелают остаться в команде), а во-вторых, чем больше делегируется власти другим, чем больше ответственности разделяется  с подчиненным, тем более эффективным  будет управленческий труд, так как  происходит освобождение от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых  ситуациях и подчиненные имеют  власть над руководителем, поскольку  последний зависит от них по таким  вопросам, как необходимая для  принятия решений информация, неформальные контакты с работниками других подразделений. Руководитель должен учитывать тот  факт, что подчиненные тоже часто  обладают властью и использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных ответную реакцию - они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных отрицательных реакций.

Глава 2. Анализ особенностей управления персоналом в      гостиничной цепи «Marriott International»

2.1 Управление персоналом в гостиничной цепи  «Marriott International»

Одну из ключевых ролей  в популярности гостиницы играет персонал - самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит  от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница  мертва, как бы ни был прекрасен  ее интерьер. Можно устроить гостя  в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому  известный лозунг "Кадры решают все" можно назвать девизом  гостиничного бизнеса.

Любая гостиница имеет  свои собственные стандарты для  обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием.

В гостинице «Marriott International» структура управления гостиницей линейно-функциональная. В такой структуре управления вся законченность власти понесена линейной головой, возглавляющей определенный коллектив. Работая из конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ, планирует это, дополняется специальным устройством, состоящим из функциональных отделений (управления, отделы, бюро и т.д.)

В этом случае функциональные структуры отделения находятся  в подчинении главной линейной головы. Они осуществляют решения или  через главную голову, или (в пределах полномочий) является прямым через  соответствующие головы исполнителей услуг.

Таким образом, линейно функциональная структура включает специальные  отделения в линейные головы.

Линейно функциональная структура  также имеет положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно  функциональной структуры:

1) лучшая подготовка решений  и планов соединилась со специализацией  рабочих;

2) клиринг главного линейного  менеджера детального анализа  проблем;

3) возможность привлекательности  советников и экспертов.

Недостает линейно функциональной структуры:

1) отсутствие близких  взаимосвязей и взаимодействия  на горизонтальном уровне между  индустриальными ветвями;

2) недостаточно точная  ответственность как подготовка  решения, как правило, в его  реализации не участвует;