Эффективность управления конфликтами в организации

Но такая концепция весьма утопична. Различия  вечны,   сходства  мгновенны.   Следовательно,   конфликт для организации — среда обитания и непременное условие развития.

2 Методы разрешения  конфликтов

 

Как действовать в  конфликте? Для этого нужно ответить как минимум на четыре вопроса:

-Когда приступить  к действиям?

- Где находятся истинные  причины конфликта?

- Что делать?

- Как вести себя?

Когда приступить к действиям?

Иногда руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо эскалации конфликта, и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится. Оставлять конфликт без внимания — это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: «пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится...»

Эскалация конфликта происходит по схеме: межличностный конфликт – межгрупповой конфликт – обще коллективный конфликт.

Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, «вербует» себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми конфликтами, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают, как снежный ком.

Все это убеждает в том, что, получив  информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.

Тем более что бездействие, позиция  невмешательства расценивается  в коллективе как равнодушие, а  то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя [22, с. 453].

Первый этап разрешения конфликта: определить, где его истинные причины

Он состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта.

Например, под заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от «неугодного» и занять его место.

Эта маскировка нужна потому, что  никто не хочет выглядеть склочником – ведь окружающие дорожат спокойной  атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это оказывается более приятным.

Здесь срабатывает психологический  механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной – неблагородной причины, придумывается некая благородная «причина», якобы двигающая человеком [5, с. 181].

Таким образом, первая задача руководителя – отыскать, где спрятано зерно  конфликта – является весьма непростой.

Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие с одной стороны, и личностно-эмоциональные с другой.

Помогает обнаружению скрытых участников конфликта также ответ на вопрос: кому выгодно?

Внешним признаком вовлеченности  человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его  поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта  участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается  логике, фактам, аргументам.

Поэтому излишней горячностью участника  в конструктивном конфликте может  служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

Чаще всего конфликт возникает  как бы из мелочи: неудачное слово, незначительный инцидент – и вот  уже бушует конфликт. А из-за чего он возник, часто и вспомнить не могут.

А дело здесь в том, что инцидент приводит к конфликту только при  наличии конфликтной ситуации, т.е. наличии противоречий, ждущих своего разрешения и прорывающихся при  первом удобном случае (инциденте).

Полное разрешение конфликта означает: во-первых, устранение конфликтной ситуации, т.е. объективных причин конфликта и во-вторых, улаживание инцидента и испортившихся отношений между сторонами.

К сожалению, если руководитель подойдет к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь понять его причины, они остаются не устраненными, и конфликты будут возникать вновь и вновь, порожденные одной и той же не устраненной конфликтной ситуацией [13, с. 116].

Что делать?

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент: не поддаться соблазну искать ошибки, прежде всего, у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближней или дальней.

Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

Такого рода преобразования требуют  многих последовательных шагов. Но самое  главное, чтобы первый шаг был  сделан без промедления: он покажет  инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.

В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте – убедить  его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность  конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее. Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать такого рода конфликты.

Нередко возникают конфликты, в  основе которых – мнимые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или  реплики руководителя в адрес  «не вовремя подвернувшегося  под руку» подчиненного. Разрешение ситуации осуществляется откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному [18].

Как вести себя?

В общении с конфликтующими нужно  соблюдать следующие правила:

• проявлять выдержку;
• учитывая, что в конфликтах "прорывается" наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;
• внимательно выслушивать обратившихся, дать высказаться до конца.
• не спешить с выводами и обещаниями;
• только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмыслить ситуацию и принять соответствующие меры;
• не переоценивать степень своей информированности [14].

В целом алгоритм решения конфликта  «сверху» выглядит так:

1. Поговорить с каждым из спорящих в отдельности.

Рассмотреть ссору с точки зрения каждой из сторон. Заранее оговорить возможность вынести причины конфликта на всеобщее обсуждение. И никогда не становиться на сторону одного из сотрудников – это понизит авторитет руководителя и лишит возможности решать конфликты в будущем.

2. Пригласить конфликтующих к себе в кабинет.

Это, по меньшей мере, гарантирует  спокойный разговор, без взаимных обвинений. Объяснить, что руководитель не ищет виноватого, просто хочет выбрать  решение, которое бы устраивало всех.

3. Оставаться нейтральным.

Спорщики должны видеть, что руководитель играет роль скорее помощника, чем судьи, не становясь ни на чью сторону. Важно, чтобы у каждого из них была возможность высказаться и чтобы оба друг друга выслушали. Нельзя давать спорщикам возможность ворошить прошлое и обвинять друг друга. Нужно настроить их на поиски компромисса, иначе незачем было и затевать примирение.

4. Постараться выяснить, какое решение устроило бы всех.

Если оно и руководителю понравится – значит, сотрудникам удастся  выйти из тупика. Не удалось прийти к соглашению? Можно начать переговоры снова.

5. Поблагодарить стороны за готовность прийти к согласию.

Важно, чтобы ни один из сотрудников  не потерял лица и не чувствовал себя проигравшим. Постараться отслеживать  ситуацию, по крайней мере, в течение  некоторого времени. И если что, принять меры.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

- напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

- кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов [Приложение В], а именно:

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство). В этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость). Слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество. Высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает [9, с. 492].

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

Координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем.

Конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение— одно из средств управления конфликтом [11, с. 203].