Эффективность управления конфликтами в организации

– чтобы избежать неверного решения, менеджер (директор) в конфликте обязательно выслушивает  подчиненного;

– менеджер (директор) не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

– во время конфликта  менеджер (директор) не повышает голос  на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие менеджер (директор) усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;

– если менеджер (директор) не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

– менеджер (директор) не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все  это чревато взаимными обидами  и недомолвками.

Предупреждение  конфликта в организации осуществляется чаще всего администратором ресторана, иногда для улаживания конфликта приходится прибегать к помощи менеджера ресторана «Брест-Юбилейный». Основные меры по предупреждению индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях могут быть как педагогические (беседа, разъяснения) так и административные (штрафы и др.): изменение условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделения и т.п.

За длительный период работы предприятия  ОАО «Брест-Юбилейный» случались  также случаи типичного внутреннего конфликта руководителя.

Так, например, несколько лет назад  директор принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена довольна. Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, коллектив отдела также не сомневается в её назначении, так как все осведомлены о родственных связях менеджера и сотрудницы, что априори означает, что он будет «проталкивать» свою свояченицу наверх.

Руководитель же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. В данной ситуации директор оказался перед внутриличностным конфликтом: жертвовать либо интересами дела и уважением сотрудников отдела, либо семейным спокойствием.

Кроме того, хочется отметить, что в сложной системе взаимоотношений и взаимодействия в трудовом коллективе сотрудники занимают определенные позиции, основанные на их неофициальном, личном авторитете в данной группе людей.

В ресторане работает метродотель, к которому при сложных вопросах всегда обращаются коллеги. Он вызывает доверие и уважение у коллектива. Умеет улаживать стрессовые ситуации. В конфликтных ситуациях старается выступить в качестве третьей стороны для урегулирования разногласий.

Как правило, реакция работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений – от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Эти реакции отвлекают людей от дела и создают очаги конфликтности.

Для исключения в трудовом коллективе подобных явлений руководство ресторана должным образом подходит к набору персонала. Руководство считает, что «отсев» непригодных при назначении на должность является более актуальной задачей, нежели процедура конкурсного отбора среди претендентов, любой из которых мог бы справиться с предложенной работой.

При приеме на работу в ресторан «Брест-Юбилейный» с кандидатами проводится собеседование. В нем участвуют директор и метродотель. Представители ресторана обсуждают с кандидатами на вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации. В ситуациях отражается специфика предстоящей работы.

Основой для принятия на работу служат субъективные впечатления представителей ресторана, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении ситуации. В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они руководствуются, принимая решения.

При собеседовании не только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в ходе разговора, но и намечается прогноз его развития. Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к определенному психологическому типу и предпочтительный метод реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные знания помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его индивидуальных качеств.

Для профилактики бесконфликтной трудовой деятельности важным условием успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, хорошая осведомленность об его настроениях, тревогах, опасениях.

Часто конфликты в ресторане возникают, когда люди сталкиваются с несправедливостью. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что весьма острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.

Несправедливыми могут представляться решения или поступки не только такие, которые необоснованно ущемляют чьи-то интересы, но и такие, в результате которых кто-то получает незаслуженные блага, неоправданные почести. Высказывания, оценки или намерения могут быть расценены другой стороной и как справедливые, и как несправедливые в зависимости от того, как, на каких основаниях и ради чего, с точки зрения воспринимающего субъекта, строились эти действия.

Таким образом, проанализировав конфликтные ситуации на предприятии общественного питания ОАО «Брест-Юбилейный», можно сделать вывод, что руководство рестораном вплотную занимается проблемой конфликтов на рабочем месте и относительно преуспевает в данном направлении. Тем не менее, нет предела совершенству, поэтому следует достигать ещё большего, внедряя современные методы управления конфликтами в организации.

4. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями на предприятии ОАО «Брест-Юбилейный»

В первую очередь следует отметить, что руководство ресторана ОАО «Брест-Юбилейный» уже добилось многого в сфере управления конфликтами: они случаются редко на предприятии. Тем не менее, не все моменты учтены руководством для ещё большего успеха в борьбе с этим феноменом. 

Так, например, в ресторане необходимо выработать общеорганизационные комплексные цели, которые предполагают направление усилий всех сотрудников на их достижение. Например, если несколько человек конфликтует между собой, то следует разработать общую цель для всех, а не для каждого. При таком подходе сотрудники заинтересованы в результатах деятельности друг друга. Общеорганизационные комплексные цели помогают добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Следует использовать, как метод управления конфликтной ситуацией, структуру системы вознаграждений, которая позволяет оказывать влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников.

В трудовом коллективе следует воспитывать терпимость к инакомыслию, что может предотвратить возникновение конфликта. Если в процессе обсуждения было выявлено, что партнер в чем-то не прав, то не обязательно доказывать ему это. Достаточно того, что вы разобрались более глубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на то, чтобы он публично признал свою неправоту. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме, к выполнению требования дела и мягким по отношению к людям.

При рассмотрении межличностных методов управления конфликтными ситуациями было бы неверным однозначно считать какие-то из них неэффективными. В конкретных обстоятельствах любой из них может оказаться адекватным выходом из конфликта.

Руководителю следует помнить, что конфликтная ситуация опасна, когда она не разрешена. Это означает, что причина недовольства, возникновения конфликта, повод для возможных столкновений в будущем остались без разрешения. При этом неразрешенный конфликт остается в памяти как обида на партнера, задето самолюбие, разочарование в нем.

Причина, вызвавшая конфликт при сходных обстоятельствах или в других экстремальных условиях, спровоцирует новое столкновение по старому поводу. Более того, постоянное откладывание разрешения конфликта создаст эффект «снежного кома», который растет, накапливая обиды, неясности в отношениях.

Рекомендации по разработке механизма предотвращения конфликтов в организации должны основываться на достижениях мирового опыта, научных разработок ученых в области менеджмента и психологии.

Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно сводятся к ряду причин:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

Для обеспечения на организационно-управленческом уровне прочного сотрудничества, сплоченности в трудовых коллективах, их высокого антиконфликтного потенциала, руководству предприятия «Брест-Юбилейный» следует принять во внимание следующие принципы управления:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу менеджер должен видеть в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам.

Можно также выплачивать новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.

Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.