Кадровая политика на предприятиях торговли и пути её совершенствования

     Персонал  организации условно подразделяется на следующие категории:

- руководители - лица, осуществляющие функции общего  управления;

- специалисты  - лица, осуществляющие основные  виды деятельности, экономические,  инженерно-технические, юридические  и другие функции;

- технические  исполнители - лица, осуществляющие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформление документов, учет, хозяйственное обслуживание.

     Кадровая  политика в границах организации  осуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем, а кадровая работа реализуется функциональным структурным подразделением - отделом кадров [14, 123].

     Формирование  кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического  планирования и выступает его  важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации.

     В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу  и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель [18]. 

2. Основные  направления и  принципы кадровой политики

 

     Основные  направления кадровой политики:

1. Кадровое  планирование, включающее в себя  три этапа:

- оценка  наличных кадровых ресурсов, их  количественной обоснованности (дифференцирование  по видам работ и подразделениям), качественно-квалификационных характеристик, выявление "кадрового дефицита", т.е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава;

- оценка  будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного  состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;

- разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей.

2. Разработка  профессионально-квалификационных  требований к персоналу, что  предполагает:

- во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;

- во-вторых, формирование основы для осуществления  отбора кандидатов и организации  всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;

3. Определение  способов рекрутирования, привлечения  персонала, что предполагает определение  того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную  организацию, сколько человек  взять извне, а сколько изнутри;

4. Маркетинг  персонала, что предполагает обеспечение  спроса на рабочие места именно  в данной организации со стороны  наиболее подготовленных людей,  в первую очередь высококвалифицированных  специалистов и менеджеров, по  двум направлениям:

- маркетинг внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны;

- маркетинг  внутренний, предполагающий побуждение  собственных лучших работников  к профессионально-должностному  росту и занятию наиболее важных  для организации рабочих мест [13, 59].

5. Набор  персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т.е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации;

6. Определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;

7. Определение  совокупности целесообразных требований  к должностям, что предполагает  оптимизацию распределения должностных  обязанностей, типов выполняемых  работ и их сложности с учетом выявленных различий;

8. Определение  системы заработной платы и  льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация, которая  предполагает:

- во-первых, организацию и постоянную координацию  различных форм собственно профессиональной  адаптации нового работника - адаптационной стажировки, щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной до подготовки и др., так как исходный профессиональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к адаптационному шоку и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;

- во-вторых, организацию и постоянную координацию  более сложной и более значимой  в общей структуре адаптационного  процесса социальной или организационной  адаптации нового работника, так  как при вхождении в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с правилами, традициями, корпоративным духом;

9. Развитие  персонала, что предполагает оценку  кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

10. Управление  расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

11. Профессиональная  подготовка и переподготовка (доукомплектование  штатов выгоднее проводить не  путем привлечения работников  извне, а путем использования  внутриорганизационных трудовых  резервов), выражающаяся в создании  и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в организацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:

- создание  и культивирование в организации  высокой мотивации на повышение  уровня профессиональной компетентности  с тем, чтобы работникам было  выгодно повышать свою компетентность;

- обеспечение  организационных условий для  этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;

- результаты  дополнительной подготовки или  переподготовки должны быть осязаемо  прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод,  так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности.

12. Оценка  персонала, что предполагает:

- во-первых, оценку результатов работы сотрудника  со стороны администрации (и  лично руководителя), что является одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем;

- во-вторых, оценку собственно персонала  (а не результатов работы), что  представляет собой систему периодической  профессиональной аттестации и  переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров [7, 232].

13. Повышение,  понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

14. Подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе; организация  информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики  персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;

15. Обеспечение  оптимального распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономии, значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;

16. Организация  нормальных условий труда, что  предполагает формирование и  соблюдение требований психофизиологии  и эргономики труда, технической  эстетики, охраны труда и окружающей  среды, военизированной охраны  организации и отдельных должностных лиц;

17. Управление  социальным развитием, осуществляемое  посредством организации общественного  питания, управления жилищно-бытовым  обслуживанием, развития культуры  и физического воспитания, обеспечения  охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;

18. Правовое  обеспечение, что предполагает: решение  правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

     Кадровая  политика полностью совмещается  с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд [16, 73].

     Кадровая  политика находится под воздействием двух групп факторов:

1. Внутренние - цели (ожидания, требования) организации  и цели (ожидания, требования) сотрудников;

2. Внешние - коллективное трудовое и правовое регулирование условий труда, и индивидуальное трудовое и правовое регулирование условий труда.

Важнейшие принципы отдельных направлений  кадровой политики организации и  их характеристика представлены в приложении 1. 

3. Виды  кадровой политики

 

     Основанием  для классификации кадровой политики - является уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанное с этим уровнем непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:

1. Пассивная  кадровая политика –  руководство  организации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом.

2. Реактивная  кадровая политика - руководство  организации осуществляет контроль  за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи [11, 348].

3. Превентивная  кадровая политика – руководство  организации осуществляет эту  политику тогда, когда имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации, но не имеет средств, для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.