Кадровая политика организации и характеристика ее основных элементов

 

Реактивная  кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство таких предприятий ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

 

Привентивная  кадровая политика – предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по его развитию. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, на всю систему управления персоналом, т.е. проводить активную кадровую политику.

 

Активная кадровая политика – 

характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих  им методов и средств воздействия  на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если не будут только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.

 

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы  успеха:

- приближенность к  рынку через ориентацию на  сферу деятельности и запросы  клиентов;

- необходимое обслуживание  клиентов с применением соответствующих технических средств;

- высокое качество  продукции;

- использование достижений  научно – технического прогресса  и новейших технологий;

- чувство экономической  ответственности и соблюдение  экономического равновесия;

- квалифицированный кадровый персонал;

- адаптивные и гибкие  организационные структуры.

 

Выделяют два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

 

При рациональной кадровой политике руководство организации  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах ( качественный и количественный) .

Кроме того, составной  частью плана является программа  кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные зачастую на достижение целей, важных для ее развития, но не учитывающие изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытенсить имеющийся сейчас у организации.

 

С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом,чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный персонал пожилого возраста. В зависимости от своего статуса и других конкретных обстоятельств организации избирают активный или компенсаторный типы кадровой политики.

Компенсаторная  политика проводится фирмами меньшего масштаба, а так же при финансовых трудностях или в период становления фирм. Ее спецификой является ориентация на максимальную отдачу профессионального уровня наличного персонала и его переподготовку только при освоении новой продукции и технологии. Открытая кадровая политика – характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне управления и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей сфере рынка. Закрытая кадровая политика характерна тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение должностей происходит только из числа работников данной организации. Средний и высшие уровни управления – непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры, формирование особого духа причастности, а также организаций, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

1.2. Формирование  кадровой политики.

 

1.2.1. Этапы построения  кадровой политики.

 

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика —  составная часть стратегически  ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов[3]:

 

разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов  целей;

организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика — создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

финансовая политика — формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда;

политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов  деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

 

Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

 

Этап 1. Нормирование.

 

Цель данного этапа  заключается в согласовании принципов  и целей работы с персоналом с  принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. На этом этапе необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

 

Этап 2. Программирование.

 

Цель второго этапа  — разработка программ, формирование путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных документально, формах, и обязательно с учетом как нынешней ситуации, так и потенциальных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия на персонал, их соотнесение с ценностями организации. Например, при закрытой кадровой политике нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе разумно ориентироваться на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жесткие психологические тесты, больше внимания следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

 

Этап 3. Мониторинг персонала.

 

Цель данного этапа — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценки и аттестации, планирования карьеры, поддержания эффективного рабочего климата, планирования и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о кадровой политике как инструменте управления организацией.

 

1.2.2. Формирование  кадровой политики организации  в условиях дефицита рабочих  кадров.

 

В связи с дефицитом  рабочих кадров на рынке труда  современным производственным организациям все труднее полностью укомплектовать производство квалифицированными рабочими. Все чаще встречается ситуация, когда производственный процесс держится на нескольких людях, уход которых означает остановку или, по крайней мере, серьезные проблемы для организации в целом.

Среди причин этого следует отметить кризис системы профессионального образования и невысокий имидж профессии рабочего. Кризис системы профтехобразования приводит к снижению качества подготовки и в целом к недостаточности количества выпускаемых рабочих. К тому же карьерные интересы выпускников профтехучилищ зачастую лежат в другой плоскости. В течение ближайших 3-5 лет немалая часть ныне работающих уйдет на пенсию.

 

Старение рабочих кадров приводит к снижению производительности труда, что еще более усугубляет картину. Выход из сложившейся ситуации может быть только один: привлечение и закрепление молодежи на предприятиях, тесное сотрудничество с профильными учебными заведениями. На это должна быть направлена кадровая политика организаций. На примере крупного промышленного предприятия покажем, как может быть реализован данный подход.

 

Традиционно предприятие  сотрудничает с двумя ПТУ. При  этом только небольшой процент выпускников  в дальнейшем устраивается работать по специальности. Во время производственной практики, когда происходит ознакомление с потенциальным рабочим местом, многие отрабатывают не более недели. После этого берут отпуск за свой счет, получают диплом и устраиваются на работу либо не по полученной специальности, либо в другие организации. Тем, кто остается, не предлагаются комфортабельные условия, оправдывающие их выбор в пользу данного предприятия. Система оплаты труда, льгот и бонусов, условия коллективного договора направлены на закрепление и поощрение работников старшего возраста. Это объяснимо: средний возраст рабочих на производстве составляет 45 лет. Велико количество лиц предпенсионного возраста. Именно эти работники составляют костяк, обеспечивающий функционирование производства. В связи с этим кадровая политика ориентирована на них, а не на молодых.