Кадровая политика организации и характеристика ее основных элементов

 

Мы полагаем, что подход к закреплению молодежи на предприятиях должен быть комплексным, т.е. он должен затрагивать не только систему материального, но и нематериального поощрения.

 

Тогда кадровая политика организации будет включать политику в области оплаты труда и в области предоставления социальных гарантий. Система оплаты труда рабочих традиционно сдельная либо повременная. Основой ее служит тарифная ставка. Исходя из ее размера, рассчитываются остальные компоненты заработной платы: премии и надбавки. На практике зачастую получается так, что заработная плата молодых рабочих, имеющих подтвержденную высокую квалификацию, значительно меньше (примерно на четверть), поскольку эта категория рабочих лишена такой традиционной выплаты, составляющей четверть установленного тарифа, как вознаграждение за выслугу лет. «Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то ни было дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда» (статья 132 ТК РФ). Другими словами, декларируется принцип: равная оплата за равный труд. Поэтому разумным представляется выравнивание размеров оплаты труда молодых и старых рабочих.

 

В данном случае важным фактором является проведение ежегодной аттестации, подтверждающей равную квалификацию рабочих.

 

Механизм модернизации системы оплаты труда состоит  в следующем: выслуга лет как  часть оплаты труда отменяется, ее размер включается в тарифную часть. Но поскольку рост тарифной составляющей ведет к неизбежному увеличению фонда оплаты труда за счет роста премии и надбавок, рассчитываемых на основе тарифа, необходимым является пересмотр системы премирования. Увеличение размера постоянной части оплаты труда (тарифа или оклада) в общем доходе работника является фактором, повышающим социальную защищенность. В качестве альтернативы выплат за выслугу лет можно предложить использование надбавок за наставничество, закрепленных в отдельном положении. В области социальных гарантий, нематериального поощрения следует также уделить внимание потребностям молодежи. Вполне возможно предусмотреть ряд мероприятий, направленных на обеспечение профессиональных интересов молодых рабочих. Это могут быть льготы на обучение в виде ссуд, выдаваемых желающим повысить свой образовательный уровень при условии отработки определенного периода времени на предприятии, перевод на руководящие должности по мере роста квалификации по программе работы с кадровым резервом, участие в конкурсах профмастерства. Проведение комплекса мероприятий, направленных на закрепление молодых рабочих на производстве и развитие института наставничества может оказать неоценимую помощь предприятию в условиях недостаточного количества рабочих кадров на рынке труда. Кадровая политика организации не должна быть статичной. Быстрая реакция на изменение внешней ситуации – один из факторов, обеспечивающих стабильность.

 

1.3. Совершенствование  кадровой политики.

 

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность  в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма  до ухода сотрудника.

Улучшается процедура  выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих  регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

 

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить  анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может  быть разработана согласованная  кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования  трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия  не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

 

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников.

Очень важно создать  резерв для набора высококвалифицированных  кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.).

При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва характерно то, что подбор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

 

1.4. Кадровая  политика на примере реально  существующих предприятий

 

1.4.1. Кадровая  политика ООО «Светосервис»

 

ООО «Светосервис» - открытая и яркая компания, где каждый человек получает возможность прямо или косвенно влиять на облик родного города, принимать участие в создании его истории, используя свою энергию, творческие способности, знания и потенциал. Бизнес, основанный на реализации светотехнических проектов, особенно значимых для формирования имиджа городов, могут сделать успешным только профессионалы. Здесь создана сплоченную, динамичную команду, которая помогает реализовать свой потенциал начинающим карьеру молодым специалистам, предоставив им достойные условия труда и огромный опыт экспертов. «Светосервис» гордится каждым своим сотрудником и стремится делать все, чтобы люди, работающие здесь, чувствовали заботу о себе и получали достойное вознаграждение за свой труд. В компании создаются условия для работы и развития, для жизни и процветания. Взаимодействуя с настоящими и потенциальными сотрудниками Группы компаний, руководство придерживается следующей политики: успех любого предприятия зависит от беспристрастной оценки результатов деятельности, достойного стимулирования и необходимого развития персонала. Именно этот принцип заложен в основу этой кадровой политики.

 

Поиск и отбор  персонала

 

Ориентируясь на привлечение  состоявшихся профессионалов, разделяющих  ценности компании, также принимаются  на работу молодые специалисты, готовые развиваться профессионально и стремящиеся к достижению высоких результатов. При приеме на работу молодых специалистов решающим аргументом являются, в первую очередь, желание трудиться, достойные теоретические знания и потенциал к развитию. Группа компаний «Светосервис» сотрудничает с кафедрой «Светотехника и источники света» МЭИ (ТУ), привлекает студентов к практике и выполнению дипломных проектов. Это позволяет готовить специалистов еще в процессе обучения.

 

Обучение и  развитие

 

Хороший сотрудник - это, прежде всего, саморазвивающаяся личность. Уровень квалификации специалистов является одним из важнейших факторов успешности Группы компании. Повышение  профессионализма сотрудников - приоритетная задача руководства и основа развития бизнеса. Поэтому в компании поддерживают любую инициативу по саморазвитию и обеспечивают условия (включая электронную библиотеку и компьютерные курсы), а также активно развивают комплексную программу обучения, направленную на совершенствование профессиональных и личностных качеств.

Стремление к личному  повышению квалификации - ответственность  сотрудника, поэтому здесь оказывается  адресная социальная помощь для соответствующего обучения.

 

Оценка персонала

 

Оценка персонала позволяет  подробно проанализировать и представить взаимосвязь знаний, навыков и качеств сотрудника с теми функциями, которые он выполняет. Необходимость в оценке деятельности специалистов не исчезает в зависимости от стажа работы, изменяются лишь ее цели и особенности, зависящие от конкретных условий работы. Оценка персонала учитывает потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат и обеспечивает получение обратной связи для дальнейшего развития сотрудников, подведение итогов деятельности, определение соответствия профессионального уровня занимаемой должности, планирование карьеры.

 

 

Вознаграждение  и компенсации

 

Говоря о вознаграждении и компенсациях, компания руководствуется  принципом - «Своевременно и справедливо!». Материальное вознаграждение включает оклад и премии по результатам труда. Оценка результатов постоянно совершенствуется вместе с системой премирования. Для компании очень важна социальная защищенность сотрудников, поэтому очень строго соблюдается трудовое законодательство и предоставляется постоянно расширяющийся и дополняющийся пакет компенсаций и льгот.

 

Корпоративная жизнь в компании

 

Особое значение придается  развитию корпоративной культуры, поскольку  ее носителями являются люди, работающие в Группе компаний «Светосервис». В  компании создана благоприятная, дружественная атмосфера. Вместе люди не только работают, но и, зачастую, проводят свободное время. Традиционными становятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия, реализация которых дает возможность каждому проявить себя с необычной стороны и раскрыть свой творческий потенциал, увидеть коллег в неформальной обстановке и лучше понять друг друга.

В целом, кадровая политика Группы компаний «Светосервис» - это  открытая кадровая политика, направленная на формирование и развитие инновационной  и профессиональной команды единомышленников, обеспечивающая наше лидерство на рынке.

 

1.4.2. Кадровая  политика ООО «ЗААБ Инвест»

 

Политика управления персоналом ООО «ЗААБ Инвест»  основана на корпоративных принципах  и ценностях, а также миссии Компании - стать одним из лидеров в своей отрасли, добиваться высоких результатов и является важнейшим фактором, способствующим достижению стратегических целей Компании.