Кадровая политика организации и характеристика ее основных элементов

 

ООО «ЗААБ Инвест»  стремится создавать все условия  для эффективного использования  человеческих ресурсов, стремится повысить свою привлекательность для перспективных сотрудников. Политика Компании в области управления персоналом направлена на создание высокоэффективной команды сотрудников, поскольку именно сотрудники Компании являются потенциалом для ее дальнейшего роста.

 

Система мотивации персонала  ориентирует каждого сотрудника на достижение максимально эффективных  результатов работы. Вознаграждение по результатам труда зависит  от результатов работы сотрудника, что помогает полностью раскрыть его потенциал и способствует его профессиональному росту.

 

Ожидая от каждого  сотрудника высоких результатов, со своей стороны ООО «ЗААБ Инвест»  обеспечивает сотруднику необходимые  ресурсы, баланс полномочий и ответственности.

При определении уровня оплаты труда работников Компания основывается на концепции эффективной заработной платы. Действующие в Компании системы премирования обеспечивают связь вознаграждения с конечными результатами труда работников и Компании в целом.

Компания заботится  о карьерном росте сотрудников, поэтому в Компании развита система внутренней ротации кадров, и уделяется особое внимание кадровому резерву. Кадровая политика ООО «ЗААБ Инвест» ориентирована на «взращивание» своих специалистов – все сотрудники Компании получают возможности для саморазвития, самообразования и продвижения по службе.

 

1.4.3.Кадровая  политика Кировского завода

 

Люди - самый ценный ресурс. Интеллектуальный потенциал и опыт работников - основа развития и процветания  завода. Кадровая политика ориентирована  на повышение профессионализма работников, сочетание уникального опыта и мастерства ветеранов с энергией и талантом молодых, создание равных условий для развития творческой инициативы, самореализации и карьерного роста. На Кировском заводе функционирует Центр подготовки персонала, который осуществляет подготовку, переподготовку, обучение 2-й профессии и повышение квалификации персонала. Обучение в центре проводят как преподаватели петербургских вузов, так и опытные рабочие завода, которые знакомят молодых специалистов с особенностями работы на конкретном станке. Двери центра открыты для всех, кто заинтересован в своем профессиональном росте. На заводе действует система наставничества. К каждому молодому рабочему и специалисту в возрасте до 30 лет прикрепляется наставник из числа опытных работников завода, обладающих педагогическими навыками. В задачи наставника входит оказывать молодому работнику практическую помощь в освоении профессии, решении производственных и бытовых вопросов, прививать любовь и уважение к своей профессии. Главная цель наставника – помочь молодому работнику ощутить себя полноправным членом огромного коллектива Кировского завода. В целях адаптации молодых специалистов, с 2000 года действует информационный курс "Молодого специалиста". В рамках данного курса проводится ряд встреч: с генеральным директором, его заместителями, директорами и ведущими специалистами дочерних обществ. Вновь принятые специалисты имеют возможность познакомиться с более чем 200-летней историей завода, его структурой, направлениями деятельности и производствами, с концепцией проводимой кадровой политики. Также на заводе действует программа "Резерв". Одним из ее ключевых фрагментов является подготовка и выдвижение молодых специалистов на руководящие должности первого и среднего уровней управления: начальниками участков и бюро; заместителями начальников цехов, отделов и служб. Это, как правило, специалисты, получившие опыт работы на Кировском заводе не менее 3-х лет. При необходимости специалисты завода направляются на стажировки, в том числе и за рубеж. Приобретение современного оборудования и новейших технологических разработок иностранных компаний требует соответствующего обучения специалистов на фирмах-изготовителях. Это прекрасная возможность для профессионального развития и карьерного роста. Заработная плата – один из важнейших стимулов для закрепления молодежи на предприятиях. При приеме студентов на практику в конструкторско-технологические отделы им устанавливаются оклады на уровне 50% от окладов специалистов, в цехах - на уровне 60-70% от окладов мастеров. Молодым специалистам оклады устанавливаются на уровне окладов специалистов III категории, помощников мастеров. В ряде производств в первый год работы устанавливаются доплаты. По достижении определенных результатов устанавливаются персональные надбавки, заключаются индивидуальные трудовые договора. Продуманная, социально ответственная кадровая политика Кировского завода приносит свои плоды. Более 50% работников завода носят звание ветерана-кировца. Этого звания удостаиваются те, кто проработал на предприятии не менее 20 лет. Сегодня на заводе продолжают трудиться несколько человек, буквально посвятивших свою жизнь Кировскому заводу. Их стаж насчитывает более 50 лет. Преемственность поколений – один из важнейших факторов успешной деятельности Кировского завода. Именно поэтому на заводе функционирует совет ветеранов. Его членами становятся работники, которые уже закончили свой трудовой путь, но продолжают принимать активное участие в жизни завода.

 

2.1. Психологические  методы оценки персонала при подборе (отборе)

 

Как можно исследовать  личность индивидуума, при помощи каких  методов и инструментов? Для анализа  столь сложного объекта — человеческой личности — нужен не менее сложно устроенный инструмент, роль которого в рассматриваемом контексте может выполнять лишь другой человек — исследователь. На сегодняшний день широко распространено ошибочное мнение, согласно которому личность человека можно всесторонне изучить с помощью специальных тестов и посредством привлечения к исследованию компьютерных технологий. Однако тест — это лишь задача, испытание, именно так слово «test» переводится с английского. В действительности точность оценки человеческой личности определяется способностью исследователя делать четкие, адекватные выводы на основе наблюдения за поведением оцениваемого в ходе разговора. Тест представляет собой набор неких испытаний, разработанных в свою очередь другим человеком — исследователем и базирующихся, таким образом, на его субъективной системе критериев оценки тех или иных параметров и качеств испытуемого. Традиционные тесты, направленные на исследование разных сторон личности (опросники Кеттела, MMPI и переработанный на основе последнего опросник Собчик Л. Н., цветовой тест Люшера и др.), оценивают проявление определенных психологических качеств индивидуума. Однако психологические характеристики личности являются лишь промежуточным звеном между непосредственно человеком и результатами его деятельности, тем, что лежит на поверхности. Поскольку индивидуум является сложной, многозначной системой, разные наборы психологических качеств могут давать одинаковые результаты в деятельности разных людей. Кроме того, после проведения тестирования необходимо перевести полученные результаты с языка психологии на язык, понятный руководителю. Однако основная причина несостоятельности подхода, заключающегося в оценке способностей человека на основе его психологических характеристик, выявленных посредством тестирования, состоит в том, что не существует и не может существовать однозначных подтверждений того, что конкретная комбинация психологических качеств личности определенным образом отражается на поведении и деятельности человека. Психологи неспроста утверждают, что необходимо практиковаться много лет, чтобы стать хорошим тестологом: оценка индивидуума посредством тестирования — задача, требующая наличия у исследователя немалого профессионального опыта. Подбор, обучение, «выращивание» таких специалистов в свою очередь, ведет к значительному усложнению процедуры оценки и повышению ее стоимости. Метод оценки компетенций — модное сегодня и воспринимаемое многими кадровыми специалистами как панацея направление — представляет собой лишь очередной шаг на пути совершенствования процедуры оценки личности, и, к сожалению, пока не способен предоставить инструменты для всесторонней оценки работника. При применении подхода, основанного на оценке компетенций, т. е. поведенческих проявлений, не принимается во внимание промежуточное звено — психологические характеристики личности. Исследователь непосредственно изучает то, что требуется оценить: работоспособность, исполнительность, креативность сотрудника и т. д. Однако такой подход, к сожалению, не позволяет полностью исключить субъективизм, ведь у разных людей существуют неодинаковые взгляды на то, что такое исполнительность, креативность, подчиняемость и т. д., и нередко различия в понимании поведения других людей весьма значительны. Возникает вопрос «Можно ли с помощью субъективного мышления объективно оценить другого человека?» Как показывает практика, можно: существуют специалисты, способные верно оценить и спрогнозировать поведение других людей.Для максимально точной оценки кандидата в процессе подбора персонала рекомендуется придерживаться трех правил.

 

Правило 1.

 

Необходимо оценивать  не психологические или иные качества человека, а поведение и результаты его деятельности.

Правило 2.

 

Следует принимать во внимание не только итоги работы кандидата, но и условия, в которых он добился результатов.

 

 

Правило 3.

 

Необходимо помнить: оценивает  не тест. Точную оценку уже имеющихся  и прогноз будущих результатов  деятельности кандидата может дать только опытный рекрутер, социально и психологически зрелая личность, имеющая богатый опыт — как профессиональный, так и жизненный.

 

Рассмотрим, какие методы можно использовать для оценки кандидата. Журналистами был проведен опрос HR-менеджеров и экспертов-консультантов с целью определения надежности и приблизительной стоимости наиболее популярных оценочных инструментов. Оценивание того или иного метода производилось по десятибалльной шкале, затем оценки усреднялись.

 

1. Интервью по компетенциям.

 

Основные плюсы – дешевизна и универсальность: компании могут разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по «узким направлениям»: поведенческим или профессиональным компетенциям, делать оценку результатов работы. Но все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты).«У нас интервью проводятся два раза в год,– говорит Надежда Евдокимова, менеджер по развитию и отбору персонала компании «Рольф».– Мы оцениваем компетенции сотрудников, а также выясняем, достигнуты ли цели, поставленные в начале полугодия, и определяем новые». Как правило, интервью в корпорациях проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер.

 

 

 

 

 

 

2. Профессиональное тестирование.

 

Тесты – самый простой  инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров  и т. д.). Кроме того, особой популярности пользуются тесты способностей. Тесты  удобны в качестве дополнительной методики оценки – полученную информацию легко обрабатывать. Минусы: не способны дать полную картину. Чаще всего используются в комплексе с другими методами, например с интервью.

 

3. Аттестационная комиссия.

 

Комплексная методика, широко распространенная еще в советское время. Главный ее плюс – всесторонняя оценка: в комиссии могут присутствовать психологи, эксперты, оценивающие профессиональные компетенции, непосредственные руководители оцениваемого и пр. Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких схем: интервью по компетенциям, оценку результатов, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и т. п. Почему же тогда у этого метода такая низкая надежность? Эксперты сходятся в том, что одна из проблем методики – формализм при реализации. Другой недостаток – низкая оперативность (не так просто собрать вместе занятых людей и убедить их посвятить оценке значительное время). Так, например, в компании «Русал» от аттестационных комиссий отказались из-за их сложности и ненадежности. Теперь компания использует методы оценки по целям. Еще один субъективный минус – метод прочно ассоциируется с советским прошлым.

 

4. Экспертная оценка (анкетные  методы).

 

Оценочные листы (анкеты) могут заполняться и независимо от интервью. Например, в компании «АйТи» аттестационные формы заполняет непосредственный руководитель, функциональный менеджер и сам аттестуемый. Некоторые компании ограничиваются анализом информации, предоставленной сотрудником. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты агрегируются, и на их основании специалисту выставляется окончательная оценка. Популярность этой методики обусловлена тем, что она легко сочетается с другими, а также проста в реализации. Проблема – крайне низкая надежность.

 

5. Система «360 градусов».

 

Методика, находящаяся  «на взлете». Ее плюсы очевидны –  способности и результаты труда  сотрудника оцениваются всем коллективом. А если специалист вынужден общаться с клиентами, заполнить анкету просят и их. Все это обеспечивает высокий уровень объективности и возможность обратной связи с аттестуемым. Существенный недостаток этой системы – ресурсоемкость. «Оценка «360 градусов» хороша,– считает Вячеслав Лосев, менеджер по подбору персонала компании «БАТ Россия»,– если в ней принимает участие много людей». «Именно поэтому мы применяли «360 градусов» только один раз,– говорит Артур Авдеенко, заместитель директора по организационному развитию и управлению персоналом компании «Ростелеком».– Случай был важным – оценивали кадровый резерв».

 

6. Методики MBO (оценка  результатов).

 

Система оценки по MBO, связанная  с выделением ключевых показателей  эффективности (KPI), приобретает в  России все большую популярность. Схема такова – в начале отчетного  периода (год, полгода, квартал, месяц) менеджер с подчиненным определяют набор целей, которых тому необходимо достигнуть. Итоги обычно подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем. Так, в компании «Ростелеком» оценка проходит раз в квартал. «И по итогам каждой беседы с непосредственным руководителем,– говорит Артур Авдеенко,– цели на следующий квартал, заложенные в начале года, вполне могут быть пересмотрены». Достоинство методик МВО – в прозрачности системы и простоте измерения достижений. Минусом HR-менеджеры считают косвенные затраты – на выработку целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы – и это требует существенных затрат на их разработку. «Если бизнес сложный, выделить ключевые показатели эффективности очень и очень тяжело,– считает Елена Юферова.– Самые большие проблемы возникают при разработке системы KPI для обеспечивающих подразделений».

 

7. Кейс-методики.

 

Что может быть важнее умения решать реальные проблемы? Многие специалисты по управлению персоналом разрабатывают для аттестации наборы кейсов. «Так, во время проведения оценки в Сбербанке,– рассказывает Татьяна Лобанова,– у сотрудников спрашивали: что делать, если клиент скандалит?» Прописать ответы нужно было пошагово: один – улыбаюсь, два – предлагаю вариант решения проблемы и так далее. Чтобы получить оценку «пять», нужно было правильно назвать пять обязательных позиций. «С моей точки зрения,– говорит Ирина Васильева, старший консультант группы «Консорт»,– кейс-методики и ассессмент-центр – самые эффективные оценочные методики. Их результаты дают практически полное представление о профессиональных и личных качествах персонала». Минусом этой технологии специалисты считают необходимость постоянного обновления кейсов – иначе правильные варианты быстро станут известны всем. Кроме того, по словам специалистов, способность принять верное решение в спокойной обстановке не гарантирует того, что выход удастся найти в критической ситуации».

 

 

 

 

8. Сравнительный метод.

 

С этим методом сталкивались практически все специалисты по управлению персоналом. Правда, в последнее время он встречается все реже и реже. Его суть – в сопоставлении результатов сотрудников, выполняющих схожую работу. Преимущество сравнения – простота и наглядность. Сотрудники сами могут сопоставить результаты работы специалистов одного департамента. Фатальный недостаток – она не учитывает возможность развития того или иного работника, так как ориентируется лишь на существующие в компании образцы выполнения работ.

 

9. Личностные опросники.

 

В отличие от тестов способностей, дают полную картину личности. Часто  информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста: многие считают, что этот инструмент позволяет получить полную информацию о качествах сотрудников. Правда, далеко не все профессионалы уверены, что опросникам следует доверять безоговорочно. «Личностные опросники – хороший дополнительный инструмент оценки,– говорит Анна Рогозянова, директор по персоналу компании «Аксион-БКГ».– Однако есть одна сложность: российские специалисты настолько продвинуты, что легко „считывают” информацию и проставляют «правильные» ответы». «Надежность этого метода, в принципе, достаточна,– считает Вячеслав Лосев.— Но здесь работает принцип «я добрый, но добра не сделал никому». У специалиста может быть внутренняя предрасположенность к определенной деятельности, не подкрепленная реальными навыками. Опросники ее выявят, но их результаты нужно подтвердить другими способами».