Кадровая политика в бизнесе

 

 Управление кадрами  в рамках предприятия, будучи  неотъемлемой частью его хозяйственной  политики, имеет стратегический  и оперативный аспекты. Организация  управления персоналом вырабатывается  на основе концепции развития  предприятия, состоящей из трех  частей: производственной, финансово-экономической  и социальной (кадровая политика  предприятия).

 

Кадровая политика предприятия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т. д.) [2].

 

 Планы в области  кадровой политики предприятия  связаны прежде всего с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий работы, Кадровая политика в бизнесе

 улучшение отношений  рабочих и руководства. Существуют  признанные принципы, составляющие  основу кадровой политики: демократия  управления, от которой зависит  готовность к сотрудничеству; знание  отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства  и последовательность.

 

 

Исходные положения кадровой политики. Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

 

 ● политика занятости  – обеспечение эффективным персоналом  и побуждение его к получению  удовлетворения от работы посредством  создания привлекательных и безопасных  условий работы, а также возможностей  для продвижения;

 

 ● политика обучения  – обеспечение соответствующими  обучающими мощностями в целях  постоянного улучшения исполнения  работниками своих нынешних обязанностей  и подготовки к дальнейшему  продвижению;

 

 ● политика оплаты  труда – предоставление более  высокой, чем в других компаниях  и фирмах, заработной платы в  соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников;

 

 ● политика производственных  отношений – установление определенных  процедур для эффективного решения  трудовых проблем;

 

 ● политика благосостояния  – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других  нанимателей.

 

 Каждое из названных  направлений требует точного  выполнения следующих функций:

 

занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);

 

обучение (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);

 

оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

 

трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

 

благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

 

 

64

 

 

 

 

Глава 4.

 

Кадровая политика ОАО «Газпром»

 

 

4.1. Кадровая политика

 

 

 Особенности современного  состояния газовой отрасли, наличие  элементов кризисных явлений  становление рыночных отношений  в экономике предъявляют особые  требования к политике управления  кадрами ОАО «Газпром», согласно закона «Об акционерных обществах» принятого 24 ноября 1995г. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии Газпрома, стоящим перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

 

 Современный подход  к организации эффективного функционирования  предприятия опирается на понятии  стратегии предприятия – совокупности  обсужденных и принятых согласно  определенной процедуре взаимосогласованных  решений относительно важнейших  направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия  и труднообратимый характер. Стратегия  предприятия отражает его деловую  миссию и, в свою очередь, служит  основой для разработки бизнес  планов и принятия различных  текущих решений. Система управления  предприятием включает товарно-рыночную  стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

 

 

4.2. Многоуровневая аттестация  кадров

 

 

 Одним из основных  средств реализации кадровой  политики Газпрома являются аттестационные  процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

 

 Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

 

 При этом результаты  аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной  корректировки стратегии, вывода  ее на новый уровень, соответствующий  актуальным задачам и проблемам  Газпрома.

 

 Концепция создания  и функционирования новой системы  аттестации персонала базируется  на следующих основных принципах.

 

 Целостность системы  аттестации, т.е. взаимоувязка различных  аттестационных процессов и процедур  в единый комплекс, способный  к устойчивому функционированию  в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных  процессов и процедур, корректировки  системы аттестации должен быть  предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение  информации о необходимости внесения  изменений в организацию и  функционирование системы аттестации.

 

Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством – от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

 

Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

 

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

 

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости – внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

 

 Совершенствование аттестационных  процессов в ОАО «Газпром»  направлено на усиление роли  аттестации в реализации социальной  стратегии компании в целом  и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

 

 Предлагается решать  эту задачу в соответствии  с современной концепцией управленческого  ре-инжиниринга, суть которой в  данном случае заключается в  том, чтобы вместе с коллективом  каждого предприятия заново переосмыслить  сущность аттестационной деятельности  компании. Отказавшись от пооперационного  усовершенствования, надо радикально  системно перепроектировать аттестационные  процессы для достижения существенных  улучшений в таких ключевых  для современного бизнеса показателях  результативности, как целевая и  экономическая эффективность, качество  предоставляемых услуг, уровень, надежность  и оперативность обслуживания.

 

 В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

 

 Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

 

 В процессе создания  САРП выделяют следующие стадии:

 

 • разработка;

 

 • ввод в действие;

 

 • опытная эксплуатация;

 

 • стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию  отдельных элементов;

 

 • радикальная корректировка;

 

 Система аттестации  работников должна находиться  в тесном взаимодействии с  другими подсистемами управления, в частности, с системой мер  поощрения и наказания. Арсенал  этих мер должен быть достаточно  полным и разнообразным, чтобы, с  одной стороны, обеспечивать реализацию  социальной (кадровой) политики и, с  другой, – возможность выбора  адекватной реакции на результаты  аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как  материального, так и морального  поощрения и наказания, причем  в достаточном разбросе по  «степени мягкости».

 

 Организация проведения  аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации.