Конфликты на предприятии

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Апреля 2013 в 12:16, курсовая работа

Описание работы

Конфликт в организации – это осознанные противоречия между общающимися членами трудового коллектива, которые сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации в междуорганизационном пространстве [36, c.6]. В обществе пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу

Содержание работы

Введение 3
Глава 1 Теоретические основы управления конфликтами на предприятии 6
1.1 Понятие конфликтов и их причины 6
1.2 Типы конфликтов на предприятии 15
1.3 Основные методы управления конфликтами на предприятии 20
Глава 2 Анализ управления конфликтами на предприятии ООО «Металлснабсервис» 33
2.1 Характеристика организации ООО «Металлснабсервис 33
2.2 Анализ конфликтов и методы их разрешения на предприятии ООО «Металлснабсервис» 37
2.3 Анкетирование подчиненных 42
2.4 Анкетирование руководителей 55
Глава 3 Рекомендации по управлению конфликтами и их предупреждению в организации ООО «Металлснабсервис» 64
Заключение 71
Список использованных источников 73
Приложение 76

Файлы: 1 файл

Конфликты на предприятии.doc

— 1.03 Мб (Скачать файл)

         Одна из  самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, начальник отдела на предприятии, может потребовать, чтобы работник все время находился в отделе и предоставлял  нужную информацию. Позже начальник может высказать недовольство тем, что работник тратит слишком много времени на телефонные разговоры и уделяет мало внимания основной работе. А работник воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые

      У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации

 

 

 

 

 

6.Если Вам приходится заниматься  незнакомым делом, испытываете  ли Вы желание добиться в нем совершенства?

 

а) да

б) удовлетворюсь тем, чего успел  добиться

в) да, но только если это нравится

 

 

      

           На  этот вопрос 12 человек сказали,  да, 3 человека сказали, что удовлетворятся  тем, чего успели добиться и 3 человека сказали, что будут добиваться совершенства, если им нравится заниматься этим незнакомым делом.  

          Проанализировав  ответы подчиненных, можно сделать  вывод, что у большинства работников  имеется высокий потенциал, работать и постигать новое, получать новые знания в тех или иных областях, владеть ими в совершенстве.

         Придя на  работу человек не должен останавливаться  на достигнутом, а постигать  свою работу, быть уверенным в  себе, добиваться карьерного роста  и высокой заработной платы.

          Ведь  владея в совершенстве многим, работник будет востребован на  рынке занятости.

           Меньшая  часть опрошенных удовлетворяется  тем, чего успел добиться, останавливаясь  на достигнутом и тем самым  тормозя свой карьерный рост.

 

7.Когда Вы отстаиваите какую-то  идею?

 

а) Можете отказаться от нее, если выслушаете убедительные аргументы оппонентов

б) Останетесь при своем мнении, какие бы аргументы ни выслушивали

в) Измените свое мнение, если сопротивление  окажется слишком сильным

 

          Из 18 опрошенных  данный вопрос, ответили следующим  образом: 12 человек ответили, что  при отстаивании своей идеи  могут отказаться от нее, если  выслушают убедительные аргументы, 5 человек ответили, что останутся при своем мнении, какие бы аргументы ни выслушали и лишь 1 из опрошенных ответил, что изменит свое мнение, если сопротивление окажется слишком сильным.

         В данном  случае, проанализировав ответы  подчиненных можно сделать вывод,  что большинство из них поступили правильно, дав ответ «а».

          Ведь  человек должен признавать свою  неправоту, если на то, имеются  веские аргументы и принимать  это как должное. Таких работников  уважает руководитель и считается  с их мнением. 

          Меньшая  часть считает, что останется при своем мнении, несмотря на разные, всякие  аргументы. Эти люди слишком высокого мнения о себе, не умеет признавать себя не правыми, такие люди обычно не работают долго в одном коллективе и на одной работе.

          

8.Что Вы выиграете при успешном варианте решения?

 

а) деньги

б) уверенность

в) пользу

         

          Как  показало исследование, из 18 опрошенных, были даны следующие ответы  на вопросы: 2 человека ответили, что при успешном варианте  решения выиграют деньги, 12 человек ответили, что выиграют уверенность и 4 человека ответили, что выиграют пользу.

      Таким образом,  проанализировав опрос подчиненных,  можно сделать вывод, что большинство   работников при успешном решении  вопроса выиграют уверенность, уверенность в себе, в своих знаниях, в своем проффессионализме, в своих способностях.

        Меньшая часть  подчиненных считает, что выиграет  деньги, пользу, что тоже является  немаловажным эквивалентом для  работников.

        Ведь все  зависит от цели работника, которая стоит перед ним при выполнении того или иного поручения, задания.

        Для достижения  цели работник прилагает все  усилия и знания в своем  деле. Решает ряд задач, поставленных  перед ним руководителем, стремится  к успеху.

        Достигая цели  – он становится уверенным  в себе, способен на дальнейший  профессиональный рост, карьерный  прыжок.

    9.Когда Вы с кем-то  разговариваете, то?

а) время от времени отводите взгляд

б) смотрите прямо в глаза собеседнику

в) отводите взгляд даже когда к  Вам обращаются

      Из 18 опрошенных, 5 человек  ответили, что когда, разговариват  время от времени отводят взгляд, 12 человек ответили, что смотрят прямо в глаза собеседнику и лишь 1 из опрошеных ответил, что отводит взгляд даже, когда к нему обращаются. 

       Таким образом,  из опроса подчиненных можно  сделать вывод, что большинство  работников на предприятии уверенные  в себе люди, которые находятся на одной линии и с руководителем, и с коллегами по работе, что похвально.

         Эти работники  не боятся быть признаны не  правыми в выполнении своих  должностных обязанностях и в  других делах. 

          Меньшая  часть подчиненных, все-таки при разговоре с руководителем, либо коллегами чувствует себя не уверенно. Этим людям не хватает проффессионализма, общения, коммуникабельности, пода

вления страха внутри себя, умения вести себя достойно и уверенно, несмотря ни на что.

 

10.Как должно быть выражено решение?

а) на совещании

б) лично с руководителем

в) предоставление письменного документа

 

     При ответе на данный  вопрос,  12 человек ответили,что  решение должно быть в предоставлении  письменного документа, 5 человек, что личнос руководителем и лишь 1 человек из опрошенных, считает, что решение должно быть выражено на совещании.

       Таким образом  большая часть работников ответила, что хотела бы, что бы решение  в отношении их было выражено  в письменной форме, как и полагается на большинстве предприятий.

        Если решение  формируется и вырабатывается  на совещании, то неотложные  вопросы должны решаться быстро, без лишнего бумаготворчества, реально,  с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями.

          Необходимо  организовать работу таким образом,  чтобы каждый из специалистов  сохранил индивидуальные положительные  черты своей деятельности, направив  их на решение данной проблемы. Руководитель предприятия же призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а, не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетов и т.п.    

 

2.4. Анкетирование руководителей

 

          1. Как  Вы считаете, должен ли руководитель  заниматься текущей оперативной  работой?

а) не должен 

б) лишь в некоторых случаях 

в) должен все держать под контролем

 

          По данным опроса, 6 опрошенных считают, что руководству оперативными вопросами заниматься не надо, 3 человека считают это целесообразным в некоторых случаях, и лишь 3-е из опрошенных считают необходимым все держать под своим контролем.

          Иногда  руководящий состав организации берется за решение проблем, которые не относятся к их компетенции. Это скорее оперативные дела, и они могут быть делегированы на более низкие уровни. Иначе может оказаться так, что руководитель будет перегружен информацией по текущим делам и может не успевать все делать или контролировать сам, следовательно любое из принятых решений может быть не выполнено. Так пояснили свой ответ 6 руководителей.

          3 человека  считают, что  включение руководителя  в оперативную работу может  быть оправданно, когда:

- на более низком уровне не  удалось найти решение, отвечающее  предъявляемым требованием;

- проблема оперативная, но с  ней сталкиваются впервые.

          3-е опрошенных  считают необходимым все держать  все под своим контролем. Это  можно объяснить тем, что порой руководитель опасается передоверять свои полномочия сотрудникам, хотя и рискует утонуть в потоке незавершенных дел. Многие руководители жалуются на нехватку времени и нехватку ресурсов для решения проблем и тем не менее продолжают заниматься всем сразу. Таких руководителей легко узнать по их неимоверной загруженности. И вот такой руководитель, приходя на свое рабочее место, высекая из себя снопы искр, начинает бурную и кипучую деятельность по «разруливанию» проблем, решение которых вполне можно было бы доверить специалистам своей организации в рамках их полномочий. Я думаю, что для многих руководителей это узнаваемая ситуация: адреналин в крови, срываются важные встречи, телефоны разрываются, народ толпится в приемной, каждый с кучей нерешенных первостепенных вопросов. К сожалению, так работают большинство российских руководителей. И для них такая ситуация является привычной.

          2.Быстро  ли Вы принимаете решения?

          а) да

          б) нет

 

          100 % опрошенных ответили, что решение принимается быстро, если  проблема достаточно ясна и в наличии имеется вся необходимая информация. В противном случае требуется дополнительное время для сбора информации.

          3. Если  у Вас возникают задержки в решении проблемы, с чем это связано?

          а) с  тем, что проблема слишком сложна  и необычна

          б) трудности  со сбором информации

        

          Все  опрошенные сказали, что иногда, приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, сталкиваются с некоторыми трудностями.

          Но 8 человек  ответили, что задержки в решение  проблемы бывают  лишь в том  случае, если проблема слишком  сложна и необычна, поэтому может  потребоваться больше времени для сбора всей интересующей информации. А 4 человека  ответили, что в различных ситуациях информации предоставляется меньше или больше, чем требуется для решения задач. Что в свою очередь ведет к задержкам в принятии решения.

          Можно  предположить, что в первую очередь эти затруднения связаны с ошибочным выбором носителей информации. Все информационные носители условно можно разделить на «бедные» и «богатые». Наиболее «богатый» носитель – личное общение. Далее идут телефон, электронные средства коммуникации, затем – напоминания, письма, специальные компьютерные отчеты. И самый «бедный» носитель – это всевозможные межличностные статистические средства – бюллетени, записки, обобщенные компьютерные отчеты.

          «Богатый»  носитель информации включает возможность прояснения недостатков, обнаруженных в информационном сообщении, скорость получения обратной связи от оппонента, способность информационного носителя отражать различные аспекты сообщения (деловой, эмоциональный).

          Ошибочный  выбор информационного носителя приводит к проблемам сбора необходимой информации. Например, использование при решении простой и стандартной задачи «богатых» носителей приводит к избытку данных, возникновению множества сигналов, а в результате – к путанице и искаженному смыслу. В свою очередь при решении сложной, многофункциональной, нестандартной проблемы применение «бедных» носителей информации (записки, бюллетени, письма и т.д.) зачастую также не позволяет получить адекватного решения. Появляется угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации, установить методы и приемы классификации материала и т.д. 

 

4. Является ли согласие с мнением  подчиненного признаком слабости  руководителя?

          а) да

          б) нет

          Нет  - ответили все участники опроса.

    1. Какие способы выработки решений Вы используете?

          а) принимаю  решения самостоятельно

          б) принимаю  решения с привлечением некоторых  специалистов

          в) решения  принимаются на общем совещании

Ответы распределились так: 7 опрошенных ответили, что принимали решения  с привлечением лишь некоторых специалистов («самых квалифицированных и опытных» - по мнению руководства), а 5 человек  ответили, что решения принимались на общем совещании.  Но всегда руководители пользуются своим абсолютным правом на окончательное решение.

          Проблема  в первом случае может быть  в том, что мнение руководителя  о ценности одного сотрудника  может не совпадать с мнением  остальных работников. К сожалению, очень часто руководители российских компаний не придают должного значения подготовке и слаженности своих управленческих команд, делая ставку на отдельных специалистов, упуская тем самым огромные возможности в развитии своей организации. Часто встречаются руководители, укрепляющие свою власть и влияние в организации посредством принципа «разделяй и властвуй», искусственно поддерживая наличие противоборствующих группировок. Такие руководители всем своим подчиненным предоставляют дозированную информацию, а единую картину положения дел в компании стараются держать у себя. Манипулируя интересами противоборствующих сторон, стараются создать атмосферу внутренней конкуренции, что, по их мнению, благоприятно влияет на непоколебимость собственных позиций.

Информация о работе Конфликты на предприятии