Лекции по "Организационному поведению"

Один из американских туристов в Мексике, привлеченный искусством резчика по дереву (он же плотник), поинтересовался стоимостью украшенного резьбой стула. Услышав о его цене (50 песо) турист решил приобрести сразу четыре (надеясь на «скидку за объем»). Однако резчик «заломил» уже 250 песо. Американец был весьма удивлен, но мексиканский плотник объяснил свою позицию: «А попробуйте-ка изготовить четыре совершенно одинаковых стула».

Задания, требующие применения разнообразных навыков, нередко  воспринимаются работниками как  более привлекательные; снижается  монотонность, сопровождающая любую  повторяющуюся трудовую деятельность. Когда речь идет о преимущественно физическом труде, использование комплекса навыков предполагает работу различных групп мышц, что облегчает нагрузки, которые приходятся на работника. Разнообразные навыки и умения требуют проявления большей компетентности, так как сотрудник имеет возможность выполнять одно и то же задание различными способами.

ИДЕНТИФИЦИРУЕМОСТЬ ЗАДАНИЯ. Не так давно рабочее задание  формулировалось таким образом, что сотрудник выполнял определенное задание, никак не идентифицируя свой труд с конечным результатом. Это приводило к возникновению у индивида ощущения бессмысленности его деятельности. В тех случаях, когда задание предполагает изготовление конечного продукта в целом или существенной его части, принято говорить об идентифицируемости рабочего задания.

Оператор подъемного крана по прозвищу Джонни Кран проводит по 16 часов в сутки на высоте 60 м в крошечной кабинке. В чем  состоит основной источник его удовлетворения? Джонни отвечает: «Я могу устроить любому желающему экскурсию по Вашингтону и показать здания, которые я построил». Вот пример работы, которая, по-видимому, не нуждается в увеличении разнообразия. Что касается идентифицируемости задания, то хотя Джонни Кран не имеет оснований утверждать, что он единолично строит здание, он четко идентифицирует задачу, которая стоит перед строителями, и осознает момент ее выполнения.

ЗНАЧИМОСТЬ ЗАДАЧИ. Значимость задачи характеризует воздействие, которое оказывает (с точки зрения работников) производимый продукт на других людей. Воздействие может осуществляться на членов организации (как в случае, когда сотрудник выполняет важнейшие функции в рабочем процессе) и на людей за ее пределами (работник производит медицинский инструмент, спасающий человеческие жизни). Таким образом, значимость задачи предполагает выполнение сотрудником важных для организации и общества функций.

Даже рутинные с точки  зрения непосвященных работы могут  рассматриваться как чрезвычайно  значимые. В компании St. Regis Paper (изготовление упаковки для продовольственных товаров) показатели отбраковываемой продукции достигали 6 %. Для того чтобы добиться повышения качества, менеджмент предпринял попытку увеличить штат инспекторов и изменить технологический процесс, однако его усилия не увенчались серьезными сдвигами. Было принято решение изменить акценты в направлении осознания сотрудниками значимости их работы. Операторам начали передаваться письменные жалобы покупателей, а на упаковке появилась новая надпись «Высокое качество St. Regis Paper. Изготовлен и проверен (фамилия рабочего)». В результате принятых мер доля дефектной упаковки снизалась с 6 до 0,5 %.

АВТОНОМИЯ. Понятие автономии характеризует степень свободы действий работника в принятии решений относительно выполнения заданий и контроля, в значительной степени определяющей чувство его ответственности. С одной стороны, сотрудники желали бы действовать в рамках организационных ограничений, с другой — они стремятся к определенной степени свободы. Один из методов «автономизации» сотрудников — практика управления по целям, предполагающая участие исполнителей в определении задач и способов их решения.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Работник получает информацию об уровне исполнения рабочего задания как непосредственно  из процесса труда (обратная связь с  заданием), так и от менеджеров или коллег. Вне зависимости от «знака» обратной связи (положительной или отрицательной) она должна быть достаточно сбалансирована. Оперативная и непрерывная обратная связь в сравнении с отложенной и спорадической более эффективна. Идея обратной связи проста, но ее осуществление имеет большое значение для сотрудников, которые проводят на работе значительную часть жизни и имеют право знать, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Кроме того, они желали бы получать оперативную информацию, ибо прекрасно понимают, что движение по кратчайшему пути к цели требует точных данных о положении «путника» на местности.

МОТИВАЦИОННЫЙ  ПОТЕНЦИАЛ ТРУДА

Оценка характеристик  труда осуществляется в ходе специального диагностического обследования как предварительного этапа программ обогащения содержания рабочих заданий. Каждое из направлений оценивается по шкале баллов (например, на шкале от 1 до 10 разнообразие может быть оценено в 6 баллов, а автономия — в 4). Поскольку наиболее значимым является восприятие направлений труда работниками, они широко привлекаются к процессу оценки.

Затем рассчитывается объем потенциала мотивации труда (ОПМ) как произведение степени, в которой труд воспринимается как имеющий смысл (М, или среднее от набора навыков, идентифицируемости задачи и ее значимости), как налагающий определенную ответственность (О, или автономия) и как обеспечивающий информацию о результатах (ИР, или обратную связь). Мы получаем следующую формулу:

ОПМ = М × О × ИР.

Мероприятия, направленные на обогащение содержания труда, способствуют увеличению значения ОПМ, а значит, повышается вероятность высокой мотивации при условии, что работники:

♦   имеют соответствующие  знания и квалификацию;

♦   стремятся к  новым знаниям, личностному росту  и развитию;

♦   удовлетворены рабочей средой (положительные гигиенические факторы).

СОЦИАЛЬНЫЕ  РЕПЛИКИ И ВОСПРИЯТИЕ ТРУДА

РАБОТНИКАМИ

Одна из осложняющих  внедрение программ обогащения труда  проблем состоит в пассивности  работников, которые не умеют или  не желают сформулировать изменение своего восприятия заданий даже в случаях весьма существенной их трансформации.

Одна из причин такого положения — воздействия так  называемых социальных реплик, которые в некоторых случаях в значительной степени определяют поведение работников. Социальные реплики могут поступать от коллег, менеджеров, других членов организации, покупателей и членов семей сотрудников. Социальные реплики оказывают как положительное, так и негативное влияние на движение к целевым характеристикам задачи .

Ключ к решению проблемы обратной связи в программах обогащения содержания труда — анализ воздействия  социальных реплик на восприятие сотрудниками рабочих заданий . Данный процесс обработки социальной информации включает в себя три элемента. Во-первых, участники программы могут самостоятельно охарактеризовать наиболее значимые для них особенности процесса труда (как в случае, когда рабочий заявляет, что его интересуют исключительно должностные обязанности). Во-вторых, сотрудники могут предложить свои собственные оценки каждого из основных направлений («Меня интересует только набор навыков и умений и обратная связь; все остальные характеристики не имеют значения»). В-третьих, они выносят прямые или косвенные суждения относительно основных направлений процесса труда («Несмотря на утверждения менеджеров, я не думаю, что моя работа имеет какое-то значение»). Интегральный подход к организации труда предполагает, что менеджеры делают акцент на управлении социальным контекстом изменений и на самом процессе целевого обогащения содержания труда. Необходимо выявить наиболее значимые источники социальных реплик, возможно, посредством проведения групповых дискуссий с целью усиления изначальных тенденций работников к положительной оценке изменений в процессе труда. И наконец, менеджерам следует довести до сотрудников информацию о том, что планируемые изменения будут способствовать повышению степени удовлетворения от труда.

СИТУАЦИОННЫЕ  ФАКТОРЫ И ПРОГРАММЫ

ОБОГАЩЕНИЯ  ТРУДА

Проведенные исследования показывают, что программы обогащения содержания труда более эффективны в тех случаях, когда они распространяются на рабочие задания более высокого уровня, в которых технологические ограничения не столь существенны. В тех случаях, когда менеджмент имеет дело с жесткими, высокоавтоматизированными технологическими цепочками, издержки на внедрение подобных программ обычно значительно превосходят возможные выгоды. Кто-то из работников отнюдь не жаждет лишней ответственности, кто-то не может приспособиться к групповым взаимодействиям.

Кроме того, внедрение программ обогащения труда нередко приводит к проблемам с оплатой труда. Дополнительные обязанности и ответственность должны подкрепляться не только внутренним удовлетворением, но и денежным вознаграждением. Следовательно, менеджменту необходимо подготовиться либо к возрастанию затрат, либо к проблемам, вызванным недовольством уровнем оплаты труда. Кроме необходимости увеличения расходов на заработную плату исполнению программ обогащения содержания труда препятствуют другие ограничения .

Прежде чем приступать к планированию программ обогащения труда, менеджменту необходимо ответить на ряд вопросов о потребностях работников и их установках, и в частности:

♦   Как относится  работник к дополнительной ответственности?

♦   Насколько сильна у работника потребность в личностном росте и достижениях?

♦  Часть работников негативно воспринимают практику обогащения содержания труда

—  Не желают принимать  на себя дополнительную ответственность

—  Негативно относятся  к новым обязанностям

—  Отрицательно воспринимают необходимость групповой работы

—  Не желают переучиваться

—  Предпочитают безопасность и стабильность

—  Сотрудников устраивает руководство

—  Работники не обладают разносторонними навыками и умениями

—  Предпочитают более  спокойную работу

♦  Дорогое оборудование может оказаться неприспособленным к конкретным производственным условиям

♦  Реализация программы  может привести к нарушениям в  производственной системе

♦  Ограничиваются полномочия мастеров и сотрудников

♦  Программа обогащения содержания труда инициирует недовольство сотрудников уровнем заработной платы

♦  Возрастание расходов

—  издержки подготовки к реализации программ (например, на обучение)

—  долгосрочные издержки (например, на дополнительное оборудование)

♦  Противодействие  профсоюза

♦   Как он воспринимает необходимость работы в группе?

♦   Позволяют ли интеллектуальные возможности сотрудника выполнять более сложные задания?

♦   Насколько велики потребности работника в безопасности и стабильности?

♦   Воспримет ли сотрудник планируемые изменения как оправдывающие затраты?

Итак, разработка планов обогащения содержания труда предполагает тщательный анализ ситуационных факторов, установок и возможностей работников. Безусловно, менеджмент имеет право  рассматривать обогащение содержания труда как «благо» для подчиненных, но его прямая обязанность — идентификация и уважение индивидуальных различий сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ ограничений  и связанных с обогащением  содержания процесса труда проблем  позволяет сделать следующие  выводы. Программы обогащения труда и КТЖ обычно отвечают потребностям сотрудников и организации в целом. Реализация такого рода программ требует тщательного анализа ситуационных факторов, во многом определяющих их эффективность. Потенциальные выгоды внедрения программ КТЖ должны сопоставляться с затратами. Основной вопрос — величина чистого дохода.

Стратегия обогащения труда  предполагает изучение ситуации, затрат и потенциальных выгод, первоначальных направлений их применения. Достигнутый  успех позволяет постепенно продвигаться вперед. Излишний энтузиазм чреват провалом всей «кампании».

4.ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Очевидно, что исследование поведения человека в организации  не должно ограничиваться исключительно  отношениями компании к индивидам. Отношения в процессе труда имеют двусторонний характер: организация имеет обязательства перед индивидом, но и каждый сотрудник несет определенную ответственность перед компанией.

Взаимовыгодные отношения  означают, что в общей для работников и организации системе ценностей результаты сторон превышают их издержки. Взаимоотношения ухудшаются в тех случаях, когда одна из сторон игнорирует потребности контрагента. Предположим, что сотрудникам в отличие от организации не удается соответствовать принятым обязательствам. В этом случае следует ожидать, что с целью повышения эффективности организационной системы менеджмент предпримет попытку расширения контрольных функций. Вернемся к проблеме хищений. Если рассматривать ее исключительно с позиций организационной системы, расхищение сотрудниками ресурсов отрицательно воздействует на рабочие операции, приводит к нарушению планов, что обусловливает ужесточение регламентации труда и контроля со стороны менеджмента. Однако производительность организационной системы снижается, а значит, уменьшается объем выпуска как для индивида, так и для компании. В данной ситуации организация должна предпринять действия, направленные на защиту как других работников, так и компании.

Исходя из концепции  социального обмена организация  ожидает, что ее члены будут строго следовать должностным инструкциям, выступая как граждане организации.

ИНФОРМАЦИЯ  О СЛУЧАЯХ АМОРАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Гражданство в организации  отнюдь не означает, что ее сотрудник  слепо подчиняется непосредственному  начальнику или исполнительному директору, лично участвует в противоправной деятельности, пусть даже под корпоративным знаменем, под давлением менеджмента идет на компромиссы с совестью, так или иначе нарушая общественные нормы. В том случае, когда менеджмент компании идет на противоправные или аморальные действия, сотрудник имеет возможность оказать им противодействие . Один из вариантов — выступление в роли информатора, который сообщает сведения о незаконной или неэтичной деятельности внешним или внутренним должностным лицам.