Лекции по "Управлению персоналом"

Кадровое планирование в организации включает в себя кадровые стратегии, кадровые цели, кадровые задачи и кадровые мероприятия.

В зависимости от уровня управлении кадровое планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным.

Требования предъявляемые к кадровому планированию:

1. Гибкость
2. Непрерывность
3. Согласование планов в форме координации и интеграции
4. Комплексность
5. Экономичность
6. Создание необходимых условий для выполнения плана
7. Оценка работы персонала
8. Охрана и защита данных о персонале

Детализация оперативного плана работы с персоналом – это детализированный по временному, объективному и структурному признакам план с подробной проработкой оперативных действий подкреплённых необходимыми расчётами и обоснованиями.

Виды кадрового планирования:

1)Планирование потребностей  в персонале.

2) Планирование привлечения  персонала

3) Планирование высвобождения  или сокращения персонала

4) Планирование использования  персонала

5) Планирование обучения включая переподготовку и повышение квалификации работников

6) Планирование деловой  карьеры и служебно-профессионального  продвижения

7)Планирование безопасности  персонала и заботы о нём

8)Планирование расходов  на персонал

 

 

15. Сущность и содержание стратегического и оперативного планирования работы с персоналом.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 5.1.).                                                

 

Рис. 5.1. Логика стратегического планирования

Планирование персонала охватывает три последовательных этапа:

·                         информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

·                         этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Данный этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

·                         этап принятия решения. На указанном этапе производится утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб.

Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов. Рассмотрим последовательность планирования потребности в персонале.

В целом сложность планирования на длительную перспективу сопряжена с трудностью прогнозирования поведения работников. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска, рассматривать возможные альтернативы.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Типовой оперативный план работы с персоналом в организации включает следующие основные разделы:

·                         Планирование потребности в персонале.

·                         Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала.

·                         Планирование использования персонала.

·                         Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала.

·                         Планирование деловой карьеры.

·                         Планирование расходов на персонал организации.

·                         Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо собрать следующие данные:

·                         о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

 

 

 

16. Методы удовлетворения текущих и перспективных потребностей организации в персонале.

Пути покрытия   потребности  в  персонале  -  способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.  

Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками    обучения;  2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные: 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

 

 

17. Структура типового оперативного плана кадровой работы на предприятии.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 41.  
 
 
 
Рис. 41. Структура типового оперативного плана работы с персоналом  
 
в организации  
 
Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

•  
  сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

•  
  данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

•  
  текучесть кадров;

•  
  потери времени в результате простоев, по болезни;

•  
  данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

•  
  заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

•  
  данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

 
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

•  
  простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

•  
  наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

•  
  однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

•  
  сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

•  
  преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

•  
  актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

 

 

18. Оценка (аттестация) работ: понятие, сущность, методика проведения.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная - обязательна для всех не реже одного раза в два года для руководящего состава и один раз в три года для специалистов и других служащих.

2. По истечении испытательного срока - в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого на основе результатов адаптации на новом рабочем месте.

3. При продвижении по службе - выявление потенциальных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника с учетом требований нового рабочего места.

4. При переводе в другое структурное подразделение - когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы и этапы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в 
зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным 
характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Аттестация проводится в несколько этапов:

Подготовка, осуществляемая кадровой службой.

Проведение аттестации аттестационной комиссией.

Подведение итогов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Оценка персонала.

Сведение и обработка данных после аттестации.

Собеседование по результатам аттестации.

Организация хранения данных.

Принятие решения.

 

 

19. Аттестация и рационализация рабочих мест: понятие, сущность, этапы проведения.

Аттестация рабочих мест представляет собой совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие современным технико-технологическим, организационно-экономическим и социальным требованиям. В ходе аттестации определяются технико-технологический, организационно-экономический уровни рабочих мест, условия труда и техники безопасности на рабочем месте. На этой основе производится всесторонняя оценка рабочего места с учетом ᴨȇредового отечественного и зарубежного опыта и проводится целенаправленная работа по их рационализации.

Рационализация рабочих мест представляет собой совокупность организационно-технических мероприятий, разработанных на основе проведения аттестации и направленных на совершенствование действующих рабочих мест и улучшение их использования.

Основными целями учета, аттестации и рационализации рабочих мест являются повышение эффективности производства, качества продукции и рациональное использование основных фондов и трудовых ресурсов на предприятиях за счет: