Международный маркетинг и менеджмент

Во всемирном хозяйстве МНК оказывают влияние на экономический рост национальных хозяйств и в целом мирового хозяйства, на размещение производительных сил, на интенсификацию научно-технического прогресса, на рост эффективности производства. Велика также роль МНК с точки зрения совершенствования форм менеджмента и организационных структур, систем контроля и управления маркетинговым, производственно-технологическим и кадровым потенциалом предприятия.

Многонациональная природа современного бизнеса - свершившийся и, по-видимому, необратимый процесс. Корпоративная интернационализация имеет много форм. Например, отдельные компоненты различных потребительских товаров, таких как машины, персональные компьютеры, видеоаппаратура, могут производиться за пределами страны окончательной сборки этих товаров.

Другим примером корпоративной интернационализации является приобретение контрольного пакета акций или полное поглощение некоторых фирм другой зарубежной компанией. Ярким примером корпоративной интернационализации является продажа акций и других ценных бумаг на зарубежных рынках капиталов.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1) поиск и освоение  новых рынков;

2) поиск и использование  эффективных ресурсов;

3) использование  возможностей, открывающихся для  бизнеса в рамках данной страновой  и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые рассматриваются МНК при выборе рынков, ресурсов, форм вхождения в международный бизнес:

- уровень экономического  развития отдельных стран;

- природные особенности  стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

- характеристики  страновой демографии и культурных  особенностей (население, его размещение  по территории, уровень урбанизации  и т. д.).

Рассмотрению алгоритма, по которому МНК осуществляют анализ всех этих переменных, посвящена тема 2 данного конспекта.

Национальные различия в поведении людей, культурных ценностях, традициях приводят к усложнениям в системе управления многонациональными фирмами. Во всей полноте сложность межнационального подхода к управлению проявляется в области управления персоналом международной фирмы, особенно в вопросах мотивации и контроля, поскольку именно здесь культурные особенности дают о себе знать особенно сильно. Проблемы взаимопонимания и коммуникации представителей разных национальных культур в МНК носят название «межкультурных», или «кросс-культурных» («cross-cultural”).

Большие различия между разными национальными культурами существуют в проявлениях группового поведения и значимости групп в организациях. Полярные примеры - это чисто западная модель, в которой неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности, и японская модель, в которой группа - абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры и структуры общества в целом. В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решенный и самоочевидный. Поэтому совместить эти взгляды и адаптировать их к культурным особенностям отдельных национальных подразделений фирмы - непростая задача международного менеджмента. То же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений. На полюсах в этих вопросах находятся демократический и авторитарный стили управления.

Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, даже может иметь негативные аспекты.

Значительные различия существуют и в отношении роли и влияния традиций, которые являются неотъемлемой частью любой культуры. Сравним в этом смысле американскую и японскую культуры.

В основе американской культуры лежат традиции протестантской этики, принципы западной демократии и свободного рынка, следование которым является базовой чертой национального стереотипа поведения. То же самое можно сказать и о японской модели - столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые позиции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает, а помогает, играя своего рода фильтрующую роль. Берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, экономических и т. д.) и тщательно отслеживается его влияние на национальный культурный фон и особо - на возможность его серьезной деформации. Учет серьезнейшего влияния традиций для международного менеджера состоит не в опасениях «задеть традицию», а в необходимости оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней, либо резко негативны (в этом случае все усилия должны быть приложены к ослаблению негативного влияния).

Из различий в отношениях к традициям в национальных культурах вытекает и разное отношение к институциональным изменениям. Если западная культура стоит на точке зрения “Перемены хороши лишь постольку, поскольку они поняты и приняты исполнителями", то в других культурах это может формулироваться как “Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник” (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы - нужно просто выполнять приказы). А например культура японского менеджмента предполагает интенсивный обмен информацией между уровнями управленческой иерархии для выработки более ответственных решений, что является своего рода промежуточной формой национальной модели менеджмента.

Еще одним примером национальных культурных различий, которые должен учитывать международный менеджер, является подход к оценке достижений деятельности работника. В западной культуре для любой страны успех, достижение и рациональная оценка работника играют при управлении эффективностью деятельности организации важнейшую роль. Что касается восточных культур, то роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы незначительна. Хотя и здесь различия велики: например, в индийском культурном стереотипе гораздо большую роль играет внутреннее достижение, или самосовершенствование личности, в японской культуре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним и тем же способом работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

Таким образом, основные особенности международного менеджмента заключаются в необходимости учета и использования в управлении предприятиями культурных особенностей различных национальных коллективов для достижения эффективности и успеха.

Выделим в рамках главной целевой ориентации международного менеджмента те его задачи, которые в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической категории:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды  международного бизнеса в интересах  поиска и реализации источников  конкурентных преимуществ фирмы.

2. Углубленный анализ  и оценка культурного фона  в каждой стране пребывания  и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке  стратегических, тактических и оперативных  решений по функционированию  и развитию фирмы как в данной  стране, так и в целом.

3. Оценка, выбор  и практическое использование  организационных форм, в рамках  которых осуществляются зарубежные  операции фирмы, с тем, чтобы максимизировать  эффект использования экономического  потенциала и правовых возможностей  стран пребывания.

4. Формирование  и развитие многонационального  коллектива фирмы и ее подразделений  в стране базирования и в  странах пребывания в интересах  максимального использования личного  потенциала работников, возможностей  отдельных коллективов и межнациональных  эффектов от их взаимодействия  внутри фирмы.

5. Поиск, развитие  и эффективное использование  разнообразных возможностей международного  размещения бизнеса в различных  производственных и функциональных  сферах.

Понятно, что уровень международной специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора организационных форм. В свете вышесказанного можно определить задачи международного менеджера. Он должен:

1) понять специфику  того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно международного  бизнеса, и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения  своей фирмы в международный  бизнес, оптимальную для данного  уровня развития фирмы;

2) профессионально  рассмотреть возможности фирмы  с точки зрения глобализации  бизнеса, то есть стратегически  определить, насколько, например, технологическая  глобализация может помочь эффективному  вхождению в международный бизнес;

3) стать убежденным  и активным сторонником культурологического  подхода, то есть глубокого изучения  культурного фактора в интересах  роста эффективности управления  международным бизнесом;

4) принимать взвешенные  решения относительно соотношения  глобального и локального оптимумов  в деятельности международной  фирмы;

5) разумно и рационально  использовать свою национальную  модель менеджмента, адаптируя ее  к особенностям международного  бизнеса.

 

Глава 3 Управление маркетинговой стратегией международных компаний

3.1 Стратегические задачи  фирмы на международном уровне

Понятие стратегия уже плотно вошло в лексикон управленческой деятельности. Слово “стратегия”, в переводе с греческого означает “искусство развертки войск в битве”, в свете последних двадцати лет широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки зрения современных представлений относительно управления, стратегия- это не метафизический предмет, а сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

В условиях международной конкуренции в разных отраслях для каждого предприятия должны четко формироваться свои международные стратегии, для более эффективного производственного процесса по отношению к своим конкурентами.

Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на зарубежных рынках других стран:

-Передача права  на использование собственных  технологий, для возможности в  дальнейшем продвигать свою продукцию  иностранным фирмам;

-Усиление национального  производства и вывод продукции  на иностранные рынки с применением  собственных и других сбытовых  каналов;

-Использование  многонациональной стратегии, в  рамках которой разрабатывается  отдельная стратегия для каждой  страны, которая отвечает спросу  потребителей и конкурентным  условиям других стран. Деятельность  фирмы в одной стране не  зависит от деятельности фирмы  в другой стране;

-Использование  глобальной стратегии понижения  расходов. Исходя из данных предпосылок, ориентиры каждой фирмы должны  формироваться на малозатратные  действия для всех стратегически  важных сегментов мирового рынка. Цель - создать умеренный уровень  расходов по отношению к конкурентам  в рамках мирового рынка;

-Использование  глобальной стратегии дифференциации. Т.е. подразумевается в этом случае, что один товар согласно одним  и тем же характеристикам в  разных странах подвергается  постоянной коррекции имиджа  на мировом рынке; проводится  жесткая координация деятельности  во всех странах; (Постоянная работа  над имиджом производимой продукции).

-Использование  глобальной стратегии фокусировки - предпринимательская деятельность  координируется на основе низких  расходов и дифференциации.

-Продажа лицензий  довольно удачно происходит лишь  в том случае, если имя фирмы  имеет весомые технологические  разработки.

В качестве хорошей начальной стратегии с целью последующего увеличения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны. Это снижает опасность и потребность в финансовых ресурсах, а также позволяет минимизировать прямые инвестиции в иностранные компании.

Многонациональная стратегия заключается в том, что каждая фирма пытается приспособить свою стратегию к условиям каждой страны. Это означает работа в целевых странах юридически независимых компаний, около минимальной координации действий. Каждая стратегия характеризуется также ориентацией и полной адаптацаей к специфике национальнонго спроса культуры и обычаев страны. Основной целью многонациональной стратегии является изучение местных требований страны, а не конкурентного преимущества на мировом рынке в региональном масштабе.

В отраслях с глобальной стратегией отношение фирмы в одной стране не влияет существенно на её позицию в других странах. Конкурентные преимущества фирмы, которые она завоевала на национальном рынке дополняются преимуществами, приобретенными в других странах. Продажа товаров осуществляется в большинстве стран, которые выступают важными рынками сбыта товаров фирмы.

Глобальная стратегия в своей практике использует два метода, вследствие которых фирмы могут достичь конкурентного преимущества и восполнить недостатки работы в какой-либо стране и координация деятельности отдельных отделов фирмы.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценностей. С этой точки зрения одинокий участник технологической цепочки, доводящий товар до потребителя, добавляет какую-либо ценность. В первом методе увеличение ценности достигается за счет использования преимуществ данной страны, а во втором - вследствие лучшей организации деятельности фирмы.

Деятельность, которая направлена на работу с покупателями, подразумевает собой наименьшее отдаление (наименьший разрыв) между производителем и потребителем (маркетинг, распространение товаров). В данном случае, вся производственная деятельность должна быть направлена на то, чтобы быть как можно ближе к покупателю, т.к. любое расстояние подразумевает под собой высокие транспортные расходы. А это излишняя нагрузка на внутренний бюджет организации. (фирма должна любыми путями стремиться к минимизации своих расходов).