Миссии, цели, дерево целей организации

4. Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребностей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла и т.д.

Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна, по сути, полной дезориентации. Поэтому выделение главной цели — абсолютная необходимость.

Противоречивость множества  -параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме "дерева" целей.

Если главная внутренняя цель определяется просто как "получение  прибыли", то это неверная, слишком  абстрактная формулировка. Ведь в  таком случае получение одного рубля  прибыли тоже должно считаться достижением  цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.

Неверна и формулировка "максимизация прибыли", так как существует много  способов кратковременной максимизации прибыли. Представляется, что оптимальная  конкретизированная формулировка главной  внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. Такое определение, во-первых, не позволяет забыть о перспективе и увлечься сиюминутной выгодой, а во-вторых, содержит в себе критерий достижения целей в виде установленного процента.

Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития. В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса. Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами:

- выявление общественных (рыночных) потребностей;

• разработка товара;
• организация производства;
• организация сбыта.

Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели второго  уровня и т.д. Например, подцель "организация  производства" предполагает решение  следующих задач:

• формирование штата производственных рабочих;
• подготовка помещений;
• закупка сырья, материалов, оборудования;
• установка и наладка оборудования;
• отладка технологической цепочки и т.д.

Именно так строится "дерево" целей.

Если делу сопутствует  успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности (дальнейшее процветание) [8, с.87].

Однако далеко не все успешные организации могут расти и  укрупняться. В частности, это относится  к семейным фирмам. В развитии такой  организации наступает момент, когда  укрупнение бизнеса требует привлечения  значительно большей суммы денег, чем семья в состоянии вложить  в дело. Конечно, можно выпустить  и продать акции фирмы, добыв таким образом необходимую сумму, но это чревато утратой контрольного пакета акций и, соответственно, контроля над собственной фирмой. Кроме того, укрупнение бизнеса вынудит владельца привлечь дополнительных менеджеров и поделиться с ними властью, что также приведет к снижению возможностей эффективного контроля над собственным бизнесом. Поэтому многие владельцы малых предприятий предпочитают ограничить свои амбиции и довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности.

Даже большие организации  далеко не всегда способны к дальнейшему  росту. Желание экспансии безгранично, но возможности всегда ограничены или  ресурсами, или неблагоприятными внешними факторами, в особенности конкурентами. Статистика показывает, что приблизительно треть крупных фирм после достижения определенного размера практически  прекращают свой рост. Итак, мы рассмотрели, как соотносятся миссия и цели организации, а также как можно  определить главную внутреннюю цель. В дальнейшем мы попытаемся раскрыть соотношение понятий "цель", "стратегия" и "тактика".

1.2. «Дерево целей»  как основной метод формирования  целей организации

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической  системы.

Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р.Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения  со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу [6, с.12].

Дерево целей собственно самого предприятия, может быть направлено на достижение эффективности информационного  обеспечения процессов управления, т.е. процесса разработки, принятия и  контроля реализации управленческих решений.

Но, любая система управления предприятием имеет внутреннюю логику, а вернее зашитую в нее методологию  управления. Современная методика управления всегда связана с внедрением современных  методов управления. В тоже время, главная опасность, являющаяся  причиной многочисленных "неудачных внедрений" кроется в том, что ту или иную систему управления начинают внедрять, не разобравшись, какую зашитую в ней логику управления она навязывает, соответствует ли эта логика целям предприятия,  способно ли предприятие ее реализовать или какой ценой и т.п.

То есть, при определении "дерева целей" на верхнем уровне необходимо рассматривать не технические  показатели, а те методы управления, которые становятся возможными в  компании после внедрения этой системы.

Таким образом, "дерево целей" системы управления предприятием становится одной из ветвей "дерева целей" компании.

Существует ли универсальная "цель целей", которая является "желаемой" практически для  любой компании, каковы современные  подходы к интегральной оценке деятельности предприятия, каковы общепризнанные цели и их иерархия, образующая "дерево целей" компании?

До недавних пор высшей целью по умолчанию (и одновременно показателем успеха) для большинства  российских компаний оказавшихся в  условиях рыночной экономики была прибыль и только прибыль. Причем для них важна прибыль сегодняшнего дня, которую во всем мире уже давно отличают от долговременного, "стратегического" успеха и прибыли в будущем.

Крайним выражением "стратегического" подхода к прибыли является высказывание Портера: "Прибыль - суть побочный эффект от успешно реализованной миссии и стратегии"

То есть финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса  и прибыль как таковая, является лишь одним из элементов оценки  деятельности компании.

Многолетний западный и уже  наработанный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные только на прибыли за данный год или на обеспечении текущей рентабельности (понимаемой, как экономии на всем), страдают близорукостью. А правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения.

У российских компаний есть шанс проскочить несколько шагов  развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики  разрозненных действий к использованию  стоимостных подхода к оценке бизнеса. Основные его постулаты:

- максимизация стоимости  компании является главной целью  стратегического управления;

- прирост стоимости является  главным критерием эффективности  управления.

То есть повышение эффективности  управления предприятием определяется не только ликвидностью или величиной  прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Целенаправленное управление требует выбора на верхнем уровне одной, ориентированной на стоимость, целевой функции. И такой целью  является "стоимость бизнеса" в интересах его владельцев (собственников, акционеров).

Не надо думать, что отсутствие развитого фондового рынка (рынка  акций) делает такой подход неприменимым в России. Например, даже в малом  бизнесе, компания с поставленным регулярным менеджментом  приобретает реальную стоимость и только такой бизнес можно продать как "бизнес", а не сумму материальных активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.

Ответ на вопрос "какие факторы сказываются на стоимости предприятия", к повышению которой надо стремиться, позволяет определиться со следующим уровнем "дерева целей".

Одним из главных открытий современной теории управления бизнесом, сделанном в начале 90-х годов 20-го века, было то, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность  в информации не только финансового  характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия приобретает все большее значение. Наряду с (1) получением прибыли и повышением капитализации (финансы) сегодня первостепенное значение получают следующие цели:  (2) завоевания долей  рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, (3) прогрессивности технологий и уровня отлаженности бизнес - процессов, (4) мощный и высококвалифицированный кадровый потенциал - все эти факторы имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в настоящем и будущем.

Система сбалансированных показателей  переводит миссию и корпоративную  стратегию в систему четко  обозначенных целей и задач и, главное, в систему показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:

- финансовой (какой компания  представляется своим акционерам  и инвесторам),

- маркетинговой (какой  компания представляется своим  покупателям),

- внутренних бизнес-процессов  (какие бизнес-процессы необходимо  улучшить, от каких отказаться, на  каких сосредоточиться),

- обучения и роста (может  ли компания продолжать свое  развитие, повышать эффективность  и увеличивать стоимость).

В рамках каждой такой проекции определяются показатели (двигатели, частные  цели) эффективности и показатели их оценивающие, которые во многом зависят  от специфики деятельности компании, а также выбранных стратегий.

Каждый из показателей  можно детализировать дальше, вводя  показатели нижнего уровня.

Возможна и дальнейшая детализация этих показателей, которые  станут критериями успешности достижения поставленных целей руководителями предприятия.

Таким образом, основная задача построения "дерева целей" - это    прописывание структуры целевых показателей и  выбор средств автоматизации для их улучшения.

Детализируя далее, можно  использовать в качестве целей следующих  уровней следующие показатели эффективности  внедренной системы:

- снижение уровня запасов  (10 - 15%);

- устранение неучтенных  недостач (обычно они составляют 3 - 5% от уровня запасов);

- сижение средних цен закупок материалов (иногда  цены по одинаковым  позициям отличались в 2-3 раза);

- сижение текущих потребностей в основных материалах (планирование потребностей и оперативное лимитирование позволяет снизить необоснованную выдачу материалов в цеха на 10 - 15%);

- сижение текущих потребностей во вспомогательных  материалах (нормирование и лимитирование материалов снижает расход на 20 - 30%);

- сижение на 20 - 30% потерь от простоев оборудования;

- сижение на 5 - 10%  объема незавершенного производства в цехах;

- сижение на 10 - 15% доли сверхурочных работ, ликвидация авралов;

- скращение запасов готовой продукции на складах на 10 - 15% [15, с.102].

Средством выявления всех этих источников затрат является бизнес-модель предприятия, в которой отражена полная система его процессов, а  также те ресурсы, которые потребляет каждый из них для своей деятельности. Но величину этих затрат недостаточно просто знать - ими надо управлять, а  точнее их надо планировать.

Построение дерева целей  представляет собой один из методов  системного анализа и основан  на применении метода структуризации, т.е. на расчленении исследуемой  проблемы на составные элементы с  возможной последующей численной  оценкой их относительной важности. Одна из главных задач построения дерева целей состоит в том, чтобы  установить полный набор элементов (подцелей) на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчинённость  между ними (качественный аспект). Другая задача – последующее определение  коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня (количественный аспект).

Общими правилами построения дерева целей являются:

1. Соподчинённость, т.е. элементы нижнего уровня подчиняются элементам более высокого уровня, вытекают из них, обеспечивают их реализацию.
2. Сопоставимость, т.е. на каждом уровне рассматриваются подцели, сопоставимые по своему масштабу и значимости, полученные в результате детализации по одному принципу.
3. Полнота, т.е. дерево на каждом уровне включает все элементы.
4. Определённость, т.е. формулировка целей позволяет оценить степень их достижения в количественной или порядковой форме.
5. Возможность внесения корректировок.