Миссии, цели, дерево целей организации

При построении дерева целей  используется логика И (конъюнкция). Если речь идёт о построении полного дерева целей, то на его первом уровне детализация производится исходя из принципа охвата всех сторон деятельности исследуемого объекта. Но чаще дерево целей строится для решения одной конкретной проблемы. В этом случае структурируется только эта сторона деятельности, а другие аспекты могут учитываться в выбранной системе критериев.

На первом уровне дерева целей раскрывается содержание главной  цели, для чего она структурирована  на отдельные компоненты по принципу охвата всех подсистем рассматриваемой  системы. На втором уровне происходит дальнейшая конкретизация понятия  главной цели на основе детализации  подцелей, выделенных на первом уровне структуризации.

Для расчёта КОВ используем один из методов экспертного оценивания – метод ранжирования. Выбор данного  метода обусловлен его простотой, возможностью за небольшой промежуток времени  охватить необходимое количество экспертов, а также тем, что число факторов, которые необходимо оценить невелико (от 2 до 5), это повышает «различимость» экспертом факторов и, следовательно, надёжность опроса. Далее следует  статистический анализ результатов  экспертного опроса.

Для более полного анализа  оценок экспертов необходимо выявить  конкордацию, т.е. согласованность мнений экспертов. Для этого вычислим коэффициент конкордации. Он высчитывается по следующей формуле:

V=12*S/m2*(n3-n) (1)

где m – число экспертов (для нашего случая m=6),

n – число факторов,

S – сумма квадратов разностей  рангов (отклонений от среднего).

Дерево мероприятий представляет собой тип дерева взаимосвязей, поэтому  правила его построения схожи  с правилами построения дерева целей.

Дерево мероприятий строится для последнего уровня дерева целей  и представляет собой развёрнутый  перечень работ, которые необходимо выполнить, чтобы поставленные цели были достигнуты. По сути, для каждой подцели нижнего уровня строится своё дерево мероприятий. Дерево мероприятий  позволяет решить проблему, связанную  с принятием решения по выбору конкретной стратегии достижения поставленной цели.

Существенным отличием дерева мероприятий от дерева целей является то, что в деревьях мероприятий  используется логика ИЛИ (дизъюнкция), т.е. детализация сводится к вычленению альтернативных вариантов действий.

Расчёт КВ подробно рассмотрим на примере дерева мероприятий для  подцели «провести водопровод». Для расчёта КВ используем метод  ранжирования. Выбор данного метода обусловлен его простотой, возможностью за небольшой промежуток времени  охватить необходимое количество экспертов, а также тем, что число факторов, которые необходимо оценить невелико (от 2 до 5), это повышает «различимость» экспертом факторов и, следовательно, надёжность опроса [16, с.94].

Для получения количественных оценок дерева мероприятий необходимо рассматривать разные альтернативы с учётом различных факторов, влияющих на оценку. Эти факторы можно трактовать как критерии выбора того или иного  варианта. Критерии, определяющие выбор  пути достижения подцели «провести  водопровод» следующие:

1. Денежные затраты.
2. Срок эксплуатации.
3. Чистота воды.
4. Затраты времени на создание.
5. Надёжность (постоянство обеспечения водой).

Анализируя результаты экспертной оценки, можно непосредственно увидеть  ранжированную по степени важности последовательность вариантов решений.

Итак, анализ результатов  экспертной оценки, позволяет проранжировать по степени важности последовательность вариантов решений и, тем самым, помогает выбрать наиболее предпочтительный из них.

Аналогично находится  наиболее предпочтительный вариант  достижения каждой подцели нижнего  уровня.

Сетевой график представляет собой графическое изображение  сетевой модели (плана выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных  работ, заданного в форме сети). Одной из наиболее удобных и легко  читаемых форм графического представления  плана работ является диаграмма  Гантта.

1.3. Особенности  формирования концепции или стратегии  развития организации

В современных условиях требования к внутрифирменным системам управления резко возросли. Теперь руководству  предприятий приходится самостоятельно искать ответы на многие стратегические вопросы (что, как, сколько производить, по какой цене и кому продавать  и т. п.), на которые раньше можно  было получить хотя и далекие от реальных нужд общества, но готовые  ответы из центра.

Найти ответы на перечисленные  выше и подобные им вопросы в рыночной экономике далеко не так просто. Для этого необходимо, прежде всего, определить «миссию» (предназначение) предприятия, выявить его цели, сформулировать замысел плана и основные направления развития (стратегии) организации (Приложение А).

Решение этих проблем требует  сопоставления сильных и слабых сторон потенциала предприятия с шансами и угрозами «внешней среды» с тем, чтобы использовать вновь открывшиеся возможности и нейтрализовать угрозы.

Не менее сложная проблема - определение исходной и желаемой конкурентной позиции. Для новых  рынков с этой целью осуществляют их макро - и микросегментирование, а для освоенных рынков - портфельный анализ. Только после этого можно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» предприятие из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Для успеха необходимо также развить потенциал предприятия таким образом, чтобы он стал адекватен новой конкурентной позиции. Эту задачу решают с помощью функциональных стратегий: маркетинга, производства, НИОКР, организационно-технического и социального развития, финансов.

В итоге этих процедур первоначально  намеченные цели (а иногда и предварительный  замысел плана) корректируются и  принимают статус контрольных. Это  позволяет рассчитать стратегическую эффективность системы стратегий, составляющих в совокупности общую (деловую или корпоративную) стратегию.

Показатели стратегической эффективности выполняют две  функции: во-первых, служат инструментом обоснования стратегий и, во-вторых, являются базой для стимулирования выполнения последних. Но стратегическое планирование не единственная подсистема стратегического управления.

В условиях резкого возрастания  нестабильности «внешней среды» включаются другие подсистемы стратегического  менеджмента, способные работать в  реальном масштабе времени и гибко  реагировать на неожиданные изменения  этой среды. К последним относят подсистемы управления путем ранжирования стратегических задач по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Необходимо отметить особенности  стратегического управления по сравнению  с традиционным (оперативным) управлением. Во-первых, в сравниваемых типах  управления различны объекты управления. Оперативное управление в основном регулирует функционирование производства, хотя эпизодически решает и задачи развития, связанные с освоением новых изделий и технологий.

Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития, а не функционирования предприятия. Его основная цель состоит в обеспечении  благоприятных условий для создания и реализации новых продуктов и нового потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей. [8, c. 170]

Во-вторых, оперативное и  стратегическое управление используют различные механизмы управления.

В основе механизмов текущего управления лежит принцип отрицательной  обратной связи, позволяющий минимизировать отклонение результатов деятельности от нормы и тем самым обеспечить равновесие систем. Наиболее ярко действие этого принципа проявляется в массовом производстве при его диспетчеризации. При малейшем отклонении от заданного ритма работы рабочего, участка, цеха диспетчер посылает информацию об этом в «точку, вызвавшую отклонения», для того, чтобы последняя быстро ликвидировала их.

В основе механизмов стратегического  управления лежит принцип положительной  обратной связи, направленный на увеличение желаемых для системы отклонений от ее исходного состояния. Например, естественно, что руководство поощряет те подразделения, у которых темпы роста продаж и прибыли непрерывно растут и превышают как базовые показатели, так и плановые.

В-третьих, различны у сравниваемых типов управления и их организационные  структуры.

Если в традиционных системах управления преобладают механистические (бюрократические) структуры типа многоуровневых линейно-функциональных или линейно-штабных, то в стратегическом управлении применяют более «плоские» и гибкие структуры, в том числе проектные и матричные.

В-четвертых, в то время  как деятельность по стратегическому  управлению направлена на обеспечение новой стратегической позиции, позволяющей максимизировать значения ее целей, оперативное управление занимается использованием существующей позиции предприятия, которая может уже не соответствовать состоянию «внешней среды», прежде всего конкурентной ситуации на рынке.

Для того чтобы иметь полное представление о процедурах и  методах разработки стратегического плана и его реализации, полезно раскрыть содержание его цикла, периодически повторяющегося через периоды времени, равные горизонту плана развития.

Кратко рассмотрим процедуры  выполнения отдельных компонентов  цикла стратегического планирования.

1. Формирование миссии  фирмы и ее хозяйственных единиц.

Миссия определяет не только деловую роль фирмы, но и ее философию. Иначе говоря, миссия очерчивает вид  бизнеса, которым фирма намерена заниматься, и ту систему ценностей, которой она при этом будет  придерживаться.

2. Целеполагание.

Миссия фирмы конкретизируется в ее целях. Последние в конечном счете выражают групповые интересы коллектива фирмы. Степень удовлетворения тех или иных целей означает интенсивность развития соответствующих интересов. По этому признаку различают следующие стратегии:

- ориентированную на акционеров с максимальным учетом их интересов;

- привилегированную, обеспечивающую в основном интересы менеджеров;

- ограничительную, учитывающую только интересы узкой группы акционеров или отдельных работников;

- социально-гармоничную,  нацеленную на социальную гармонию  интересов трудового коллектива;

- жесткую, не снимающую конфликта между группами;

- персонифицированную, обеспечивающую  наиболее полную реализацию индивидуальных проектов и процветание всех членов корпорации.

Критериями успешного  достижения собственных целей фирмы  является максимизация:

- объемов или темпов  роста продаж;

- темпов роста акционерного  капитала;

- рентабельности активов;

- нормы возврата капитала;

- прибыли на долгосрочный  период;

- доли рынка;

- удовлетворения запросов  потребителей. Формирование замысла  плана.

Под замыслом плана понимают определенную композицию основных направлений  развития фирмы. Ключевым направлением развития является только одно, например диверсификация или, наоборот, создание узкоспециализированной фирмы. Но однонаправленное развитие организации скорее исключение, чем правило. В связи с этим, «ядром» замысла плана является удачная (взаимодополняющая) комбинация направлений развития организации. Наиболее плодотворно при этом использовать результаты SWOT-анализа.

3. Определение желаемой  конкурентной позиции.

При захвате конкурентного  рынка конкурентная позиция в  части новых клиентов определяется с помощью макро- и микросегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурентной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц.

Например, в матрице Бостонской консультационной группы «рост - доля рынка» конкурентные позиции фирм определяются по их рыночной доле, соотнесенной с  долей ведущего конкурента, перспективы развития - по темпам роста спроса.

В зависимости от характера  сочетания названных признаков  выделяются четыре группы товаров (или  видов производства), каждому из которых соответствует определенная стратегическая установка.

Во-первых, товары с незначительной долей рынка и падающим спросом. Обычно от них избавляются.

Во-вторых, товары также с  незначительной долей рынка, но растущим спросом - «дикие кошки». Следует выяснить возможности их превращения в «звезды». Если такая возможность существует, «диким кошкам» оказывают серьезную финансовую поддержку. В противном случае их снимают с производства.

В-третьих, товары со значительной долей рынка и интенсивно растущим спросом - «звезды». Их оберегают и  укрепляют.

В-четвертых, товары с определенной долей рынка и устойчивой величиной  спроса - «коровы». Их выпуск поддерживают в заданном режиме, так как от «коров» получают до 70 % всей прибыли. Реализация перечисленных стратегических установок и соблюдение равенства  денежных средств, поступающих от реализации товаров типа «коров», с затратами на обеспечение долгосрочных перспектив (затрат на «звезд» и «диких кошек») позволяют создать устойчивую конкурентную позицию фирмы (как в производственном, так и в финансовом отношении).

4. Построение конкурентных  стратегий.

Определенные конкурентные установки, как могли убедиться, можно получить с помощью портфельного анализа. Конкурентные стратегии, связанные  с сопоставлением сильных и слабых сторон потенциала фирмы с внешними возможностями и угрозами, строят также на основе результатов SWOT-анализа.

5. Формирование функциональных  стратегий.

Для того чтобы успешно  вести бизнес на новой или укрепленной  конкурентной позиции, недостаточно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» фирму из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции.

Этим целям и служат функциональные стратегии: маркетинга, производства, продуктово - рыночная, стратегия НИОКР, социальная, охраны окружающей среды, развития потенциала и финансовая.

6. Разработка общей стратегии.