Мотивация, как процесс и функциональная система организации

Рис. 1. 2. Общая концепция  процессуальных теорий.

 

Особенностью вышеперечисленных  подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс  изнутри, не учитывая того факта, что  сама мотивация, в качестве части  организационного климата, – это  довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у  этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней  систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в  таком ракурсе можно условно  назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации. Именно об этом речь пойдет в следующих  пунктах данного исследования.

1.2. Формирование  общей мотивационной концепции

 

Разработка концепций  мотивации как структурной части  организации пока еще находится  в фазе становления, в особенности  это касается менеджерских отраслей науки. Определенные попытки в этом направлении предпринимались социальной психологией организаций [17, с. 241], где  мотивация выступала лишь как  часть организационного климата, но нас в данном случае интересуют не психологические аспекты формирования и развертывания мотивационной  сферы организации. Для теории управления более важен тот факт, что мотивация  – это не только индивидуальный процесс, но и сложно организованная система, которая имеет свою структуру, функции и подчиняется только вышестоящей системе, т.е. организации  в целом.

Свою оригинальную концепцию  организационной структуры предложил  Бех В.П. на основе собственной теории социального организма. Организменный уровень, по его мнению, является особым этапом саморазвертывания универсума, который включает в себя тканевый, клеточный, видовой и родовой подуровни [6,7].

Подуровень простейших производственных организмов появляется в результате особого процесса, который называется органоценоз. Не углубляясь в тонкости концептуальных разработок, укажем лишь, что новизна идеи состоит в том, что на этом уровне противоречие между личностью и обществом протекает в организационной форме, имеющей следующий вид (см.:рис. 3).

Где: ВФИ – внутрифирменная  идеология; 

ВФСЦ – внутрифирменная  система ценностей; 

Э А И П                          

Ценности бывают экономические, антропологические, идеологические и  политологические ценности организации, включающие ее в организм страны.

Система

управления 

П 

Стимул И 

Товар/Услуга ВФСЦ 

Потребность Мотив А 

( Ц Е Л Ь ) Э

 

 

 
 

ВФИ

 

Рис. 1. 3. Эвристическая модель организма фирмы.

 

Из представленной модели хорошо видно, что механизм самодвижения простейшего социального организма  состоит из двух фаз: прямой – от потребности общества в товарах  или услугах до внутрифирменной  системы ценностей. И, обратной - от внутрифирменной системы ценностей  до товара или услуги, произведенных  для снятия потребности человека.

Внутрифирменная идеология  есть момент духовного производства и воспроизводства простейшего  социального организма, а мотивация  выступает моментом материального  производства, в ходе которого работники  предприятий, организаций или учреждений производят товар или услугу. Стимулирование, как функция системы управления, направлено на удержание процесса жизнедеятельности  простейшего социального организма  в пределах определенного диапазона  изменений. Более подробно о каждом элементе можно рассказать следующее:

Система управления – внутрифирменный  орган, который определяет структуру, цели организации, а также пути и  способы их достижения, в связи с чем имеет возможность воздействовать на все структуры организации.

На базе этой теории представляется четкая возможность построить функциональную схему мотивации, поскольку последняя  недостаточно четко отображен. В эвристической модели организации показаны лишь наиболее общие и качественно важные элементы и связи, включая как внешние, так и внутренние. Предложенная же ниже схема мотивационного процесса будет включать в себя лишь внутренние структуры организации (см.: рис. 4).

 

 

Рис. 1. 4. Функциональная модель мотивации.

Здесь общественная потребность  представлена как начальное звено  функционирования всей системы. Выступая как основа саморазвертывания всего организма фирмы, она является внешним толчком к ее функционированию. Потребности общества в данном случае делают необходимой и возможной любую мотивацию вообще.

Личные потребности выступают  также основой и базой жизнедеятельности  организма фирмы, но уже представляют здесь индивидуальный уровень актуализации и снятия потребностей. Индивидуальная потребность – это то, что заставляет работника принимать участие  во всеобщем, коллективном процессе труда, который одновременно может решать как внутрифирменные, так и индивидуальные проблемы. Если бы не было этих потребностей, то не существовало бы и мотивации, поскольку не имела бы места личная заинтересованность в труде.

Эти потребности имеют  многоуровневый, иерархичный характер, о чем еще говорил А. Маслоу и зачастую могут вступать в противоречие не только с потребностями общества, но и внутри своей иерархии. Выделяют следующие уровни потребностей, которые участвуют во внутрифирменной деятельности:

1. Утилитарная (организационно-практическая) сфера мотивации. Эта сфера  включает в себя мотивацию  трудовых функций, творческой  актуализации, а также карьеры  и вознаграждения. В целом, можно  сказать, что данная сфера потребностей  действует по принципу удовлетворения  «здесь и сейчас».

2. Организационно-институциональная  мотивация. Этот уровень включает  в себя мотивацию соучастия,  сотрудничества, авторитета и социального  признания, а также независимости  и подчинения. В целом же можно  утверждать, что этот уровень  актуализирует в работниках их  социогенные потребности.

3. Менталитет организации.  Этот, наиболее верхний, уровень  мотивации включает в себя  смыслообразующие механизмы поведения человека, в том числе затрагивая его смысложизненные ценности.

Снятие противоречия между  общественными и индивидуальными  потребностями в фирме находит  свое разрешение в организационных  целях. Организационные цели здесь  выступают как определенный компромисс индивидуального и общественного  начала, общий знаменатель, под который  можно подвести две противодействующие силы с выгодой для каждой из них.

Такое разрешение противоречий возможно лишь при предварительной  «обработке» индивидуальных целей  в системе внутрифирменных ценностей. Это организационное образование  представляет собой те нормы поведения, те ценности и правила, которые выработались в ходе жизнедеятельности и признаются большинством сотрудников. Сюда входят также мифы и легенды фирмы, которые  возникли и функционируют в ходе ее развития. С помощью данной системы  ценностей новые работники, имеют  возможность, быстрее включатся  в общий климат организации, осваивать  новые для них виды и приемы работы, а также корректировать собственные  потребности с учетом общих.

Результат труда является материальным показателем эффективно или неэффективно построенной мотивационной  среды в организации. Это продукт, который организация получает на выходе. С получением результата можно  говорить о завершении цикла функционирования мотивационной структуры. Здесь  либо полностью удовлетворяется  какая-либо потребность (что, бывает крайне редко) и исчезает сама необходимость  дальнейшего существования организации, либо начинается качественно новый  виток, т.е. обратная фаза функционирования мотивационного процесса.

Важнейшую роль в этой схеме  играет система управления, которая  координирует практически все процессы, происходящие в организации. В мотивационной  сфере ее функции можно свести к трем основным: стимулирование, обучение, оценка. Прежде чем рассмотреть эти  функции следует оказать, что  мотивация, как и все остальные  структуры организации, также требует  централизованного управления. Это  управление может осуществляться через  властные полномочия, через традицию и через личное влияние.

Стимулирование – это  основное и прямое воздействие системы  управления на мотивационный процесс. Однако при этом нужно учитывать  и внутреннюю мотивацию сотрудников  фирмы. Разделение мотивации на внешнюю (т.е. прямое стимулирование) и внутреннюю, которое имело место раньше уже не актуально сегодня, равно как и разделение управленческой парадигмы на японскую и американскую. Сегодня большинство фирм руководствуются формулой: стимулирование с целью роста производительности плюс личный интерес к работе [33, 35]..

Обучение – это очень  тонкая и многогранная функция системы  управления, которая означает воздействие  на внутрифирменную систему ценностей  и идеологию с целью формирования определенного организационного климата. Эта форма воздействия позволяет  приспосабливать самые крайние  индивидуальные различия работников к  организационным условиям труда. Сюда также можно отнести формирование миссии и организационной культуры.

Оценка означает осуществление  надзора и контроля за реализацией целей информации, которая одновременно выступает индикатором эффективности стимулирования и обучения работников.

Существенным замечанием будет также то, что во всех воздействиях системы управления должна присутствовать обратная связь для четкого реагирования на все изменения.

В целом к функциям системы  мотивации в организационной  структуре можно отнести:

- интеграционная, позволяющая  работать различным людям в  рамках одной организации;

- обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда;

- адаптирующая, т.е. способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы.

Таким образом, нам удалось  выяснить, что мотивация выступает  в организации как раз тем  стержнем, который пронизывает все  ее уровни, позволяет всем органам  взаимодействовать между собой  и обеспечивает нормальную жизнедеятельность  системы в целом.

1.3. Основные этапы  формирования стратегии мотивации

 

В становлении системы  стратегического управления персоналом можно выделить четыре основные фазы:

I.   хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

II. стратегическое планирование  в узком смысле — предвидение  новых осложнений во внешних  условиях деятельности организации  и разработка заранее стратегий  ответных действий (исходное предположение:  новая стратегия должна основываться  на использовании имеющихся сильных  и нивелировании слабых сторон  организации);

III.   управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

IV.   управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия  — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам  работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и  уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут  адекватны разного типа мероприятия  по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 1. 2.).

Таблица 1. 2.

Кадровые мероприятия, реализуемые  в открытом и закрытом типе кадровой политики

 

Тип

Уровень планирования

Стратегии

организации

Долгосрочный (стратегический)

Среднесрочный 

(управленческий)

Краткосрочный

(оперативный)

Открытая кадровая политика

Предприми-мательская

Привлечение молодых перспективных  профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к  кандидатам

Поиск перспективных людей  и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамичен-кого роста

Активная политика привлечения  профессионалов

Разработка принципов  и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и  правилах. Набор персонала под  конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльно-сти

Разработка новых форм организации труда под новые  технологии

Разработка оптимальных  схем стимулирования труда, увязанных  с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих  мест