Мотивация, как процесс и функциональная система организации

Всего по заводу:

36

 

Как видим из вышеприведенной таблицы в состав службы управления персоналом входит лишь одно должностное лицо - инспектор по кадрам. Это подтверждает наши выводы относительно очень слабо развитой роли службы управления персоналом в организационный структуре управления ОАО “Одессельмаш”. Но планирование потребности в персонале все же производится. Его осуществляет экономист по труду (табл. 2.3.).

Таблица 2.3.

План персонала на 01.01.2007 года.

 

Численность по плану

Заводоуправление

41

Участок №1

25

Штамповочная

17

Сборочная

19

Инструментальная

17,5

Ремонтно-строительная

8

Энерго-Механическая

6,5

Ремонтно-механическая

11

Котельная

17,5

Сторожа

8

Траснпортная

11,5

 

Непромгруппа:

12,5

В т.ч. Руководители-2 

Рабочие - почасовики.-10,5

 

194,5

 

Основные показатели, которые  характеризуют движение персонала.

Одними из главных показателей, которые характеризуют движение персонала в ОАО “ОДессельмаш”, является оборот кадров.

Оборот кадров можно определяется как по приему, так и по увольнению. Оборот кадров по приему - это величина, которая определяется как отношение  количества всех принятых рабочих на предприятие (отдел) за определенный промежуток времени к средне списочному количеству работников предприятия (отдела) за тот  же промежуток времени [18].

Формула для определения  оборота кадров по приему имеет следующий  вид:

,                                                      (2.1)

где: Оп - оборот кадров по приему;

Чп - численность принятых рабочих на предприятие (отдел) за определенный промежуток времени;

С - середнесписочное количество работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени.

Если среднесписочное  количество работников предприятия  за 2006 год составляла 188 лиц, а численность  принятых рабочих на предприятие  за 2006 год составила 36 лиц, то оборот кадров по приему составит:

Оп1 =  = 0,19;

Оборот кадров по приему показывает, что в 2006 году на предприятие в  целом было принято 19% персонала  от его средне списочной численности.

Оборот кадров по увольнению - это величина, которая определяется как отношение количества всех уволенных  рабочих на предприятии (отделе) за определенный промежуток времени к  средне списочному количеству работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени [8].

Формула для определения  оборота кадров по освобождению имеет  следующий вид:

, (2.2)

где: Оз - оборот кадров по увольнению;

Чз - численность уволенных рабочих на предприятии (отделе) за определенный промежуток времени;

С – средне списочное количество работников предприятия (отдела) за тот  же промежуток времени.

Если численность уволенных  с предприятия работников в 2006 году составила 188 лиц (с Департамента внешнеэкономической  деятельности - 45 лица), то оборот кадров по освобождению составит:

Оз1 =  = 0,25;

Оборот кадров по увольнению показывает, что в 2006 году по предприятию  в целом было уволено 25% персонала  от его средне списочной численности.

Был проведен также анализ качественного состава персонала, в результате которого было определено:

@   персонал заводоуправления составляет 19 % от общего количества рабочих предприятия;

@   персонал основного производства - 32 %;

@   персонал вспомогательного производства - 22 %;

@   плановое увеличение общего количества рабочих - 3 %.

Вышеуказанные данные говорят  о том, что ОАО «Одессельмаш» планирует увеличить количество лишь рабочих заводоуправления. Это свидетельствует о том, что производство не будет расширяться в будущем году. С другой стороны будет происходить бюрократизация системы управления предприятием. Обобщая тезисы, высказанные в данном разделе, можно сделать вывод: управление персоналом не осуществляется эффективно. Один человек, который работает в отделе кадров не в состоянии выполнять полный комплекс мероприятий по управлению персоналом, а как говорилось раньше, это и не предусмотрено организационной структурой управления предприятием, его кадровой политикой и организационной культурой.

Анализ системы стимулирования персонала АОА «Одессельмаш»

Основным стимулирующим  элементом является заработная плата.

Для производственных и функциональных сотрудников она начисляется  на разной основе.

Для производственных рабочих  используется почасовая ставка заработной платы, для функциональных сотрудников  используется ставка.

Также используется выплата  премии за выполнение определенных условий.

Премия устанавливается  в размере:

1)   30% - для производственных рабочих;

2)   30% - для функциональных сотрудников.

Производственные рабочие  премируются за:

1)   содержание рабочего места в порядке

2)   уборку рабочего места после окончания рабочей смены

3)   выполнение производственного плана

4)   текущий контроль качества произведенной продукции

5)   внесение рационализаторских и новаторских предложений.

Функциональные сотрудники премируются за:

1)   содержание рабочего места в порядке

2)   своевременную отчетность

3)   внесение рационализаторских и новаторских предложений

4)   содержание документов в структурированному порядку

5)   ведение баз данных

6)   самообразование

На предприятии по решению  высшего руководства (директора) также  может использоваться и выплата 13-ой зарплаты по итогам года.

С определенной периодичностью практикуется направление функциональных сотрудников и производственных рабочих на курсы повышения квалификации, практические семинары, тренинги.

В результате проделанного анализа  было выяснено, что предприятие ОАО  “Одессельмаш”, несмотря на недостатки в системе управления предприятием, все имеет перспективы развития. Сдерживающим фактором развития предприятия является сезонность производства. Поэтому организации нужно диверсифицировать свою деятельность, а также расширять тесные связи с потребителями, находить новых поставщиков и вести поиск партнеров в Украине и за границей.

При осуществимые акционирования предприятия, такая область управления предприятием как финансовый менеджмент практически отсутствует. Несмотря на острую неоходимость для осуществления эффективного управления финансовыми ресурсами. Интенсивное развитие любого предприятия нуждается в привлечении дополнительных финансовых ресурсов путем выпуска акций и облигаций. Этот процесс нуждается в управлении, потому руководителю предприятия необходимо выделить отдельную должность финансового директора.

Предприятие ОАО «Одессельмаш» должно повысить статус службы управления персоналом, нанять высококвалифицированных специалистов-кадровиков и делегировать им широкий спектр прав и обязанностей относительно управления персоналом.

Мы считаем, что не было бы лишним развивать организационную  культуру предприятия и систему  стимулирования персонала.

 

2.3. Методика создания  оптимальной системы мотивации  примененная на ОАО «Одессельмаш»  

 

Главные факторы, определяющие эффективность стратегии, закладываются  задолго до ее реализации, еще на этапе ее определения. При разработке подхода к построению системы  мотивации важно найти оптимальную  комбинацию двух факторов: во-первых, целей  компании, а во-вторых, особенностей сложившейся организационной культуры.

Прежде всего, чем точнее мотивационная стратегия вписывается  в общую стратегию развития компании, тем она эффективнее. Например, в  одной компании, в зависимости  от глобальных целей, мотивационная  стратегия должна ориентироваться  на стимулирование высокой индивидуальной результативности, поддержку инициативы, конкуренции и т.п. В другой компании мотивационная стратегия будет  направлена на достижение командного результата, работу над долгосрочными  проектами с результатами в будущем. Компания может ориентироваться  на быстрый "карьерный лифт" или  на удержание ключевых сотрудников  за счет создания возможностей для  горизонтальной карьеры, профессионального  развития. А третья успешная компании вообще сознательно не будет создавать  стратегию удержания.

Однако разработанная  стратегия должна быть адаптированна для определенной организации. Система мотивации будет реалистичной и действенной, если она соответствует ожиданиям и потребностям персонала. Можно сказать, что она должна отражать и формировать образ успешного сотрудника именно этой компании. На наш взгляд, действенность мотивационной стратегии обеспечивается, прежде всего, благодаря согласованности целей компании, ее организационной культуры и потребностей персонала (см.: приложение В и Г).

Рассмотрим ошибки, которые  встречаются при разработке стратегии  мотивации персонала.

1). Самая распространенная  ошибка: вспоминать о системе  нематериальной мотивации, когда  очевидно, что все ресурсы материальной  мотивации исчерпаны. Существует  мнение, что деньги – главный мотиватор. Однако, как показывают исследования, действенность этого стимула относительна: эффект повышения зарплаты на мотивацию сотрудника составляет не более двух месяцев.

Опытные менеджеры знают, что на самом деле деньги не мотивируют, а контролируют. И удержать персонал, а тем более вдохновить на выполнение новых задач только при помощи повышения зарплаты невозможно. И  хотя сотрудники действительно указывают, что материальные стимулы для  них значимы, в реальности они  не являются главными факторами, влияющими  на лояльность персонала к компании. Известен факт: приходя в компанию, человек интересуется компенсационным  пакетом и функциями. А среди  причин ухода часто называет неэффективность  руководства, плохие отношения в  коллективе, неинтересную работу.

На Украине тенденция  снижения значимости материальной мотивации, характерна пока на определенных сегментах  рынка, но она стремится к быстрому распространению. Сотрудники все больше заявляют о том, что им очень важна  интересная работа, профессиональный рост, возможность влиять на принятие решений. Проводя опросы удовлетворенности  персонала, экономисты, сталкивались на практике с парадоксальной ситуацией, когда именно после повышения зарплаты сотрудники высказывали недовольство системой материальной мотивации. Оно было связано с тем, что ожидания сотрудников не оправдывались: люди были не довольны тем, что не знают критериев, по которым формировался подход к материальной мотивации, система рассматривалась как несправедливая, у них не было правильной информации о рынке и т. д [49].

2). Вторая ошибка условно  называется "универсальным снадобьем  менеджера". На украинском рынке  существуют некоторые заблуждения  относительно принципов построения  мотивационных систем для персонала.  Руководство компании ожидает  от менеджеров легкого решения  проблемы, и нередко работодатель  стремится приобрести универсальную  эффективную систему мотивации  вместе с новым менеджером. Новый HR часто пытается перенести с собой ту модель, которая успешно апробирована в другой компании, на другом рынке. И только через какое-то время убеждается, что она не подходит для данной компании. Поэтому мы будем более активно внедрять модифицированную систему мотивации.

Изучая значимость факторов мотивации для персонала, мы отчетливо  видим связь потребностей персонала  с особенностей рынка, на котором  работает компания, корпоративной культуры, стиля руководства компанией  и других факторов. И это нельзя не учитывать при построении системы  мотивации. Например, в одной небольшой  компании, в которой четко проявляется  культура личности, сотрудники очень  мало ориентированы на карьерный  рост. Это означает, можно ожидать  мало эффекта от построения системы  карьерного роста. А в другой компании, где ярко проявилась культура власти, создание системы кадрового резерва  и разработка ряда проектов для ключевых сотрудников, позволило существенно  улучшить мотивационный климат компании. Зато в этой компании все мероприятия  по развитию командного духа – пикники, семейные праздники, спортивные соревнования – наталкивались на глухое сопротивление  персонала и вызывали неизменное неудовольствие [50].

А в реальности каждая компания имеет своей индивидуальный профиль  мотивационных факторов, которым  необходимо управлять.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться  при создании системы стимулирования:

1. объективность: размер  вознаграждения работника должен  определяться на основе объективной  оценки результатов его труда;

2. предсказуемость: работник  должен знать, какое вознаграждение  он получит в зависимости от  результатов своего труда;

3. адекватность: вознаграждение  должно быть адекватно трудовому  вкладу каждого работника в  результат деятельности всего  коллектива, его опыту и уровню  квалификации;

4. своевременность: вознаграждение  должно следовать за достижением  результата как можно быстрее  (если не в форме прямого  вознаграждения, то хотя бы в  виде учета для последующего  вознаграждения);

5. значимость: вознаграждение  должно быть для сотрудника  значимым;

6. справедливость: правила  определения вознаграждения должны  быть понятны каждому сотруднику  организации и быть справедливыми,  в том числе с его точки  зрения.

Несмотря на простоту и  очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как  показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный  демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Однако различные ошибки при разработке систем мотивации  приводят к тому, что усилия и  затраты на стимулирование сотрудников  не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.