Мотивация, как процесс и функциональная система организации

Выбор того или иного инструмента  косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого  сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий  социальный пакет может быть ему  предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для  менеджеров — предоставление страховки  и персонального автомобиля. Кроме  того, при проектировании состава  социального пакета целесообразно  учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника  наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого  более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный  эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации  обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Одна из основных целей  создания системы мотивации —  сориентировать людей на максимально  эффективное решение задач, стоящих  перед компанией. Соответственно систему  стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это  можно сделать при помощи системы  ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Ключевые показатели можно  определять как для верхнего уровня предприятия, так и до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения  должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

ІІ. В „Бетта” для мотивирования сотрудников помимо постоянной заработной платы, выделены следующие ключевые показатели деятельности, для расчета переменной доли вознаграждения:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

Ø   рентабельность финансовых активов;

Ø   оборачиваемость денежных средств;

Ø   коэффициент ликвидности;

Ø   объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

– сумма пеней и штрафов  по налогам;

– отклонение фактических  показателей исполнения расходной  части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Итак, получается, что для  координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать  переменную часть выплачиваемого сотрудникам  вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному  материальному стимулированию относится  выплата процентов, бонусов и  надбавок.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть  от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах  от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус — денежная выплата  по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы  материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости  от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус  представляет собой фиксированную  ставку для некоторого диапазона  результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время  как при использовании процента такого предела в большинстве  случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут  выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего  используют балльные системы оценки.

Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение  за качественную работу, квалификацию или стаж.

Таблица 2.1..

Сравнительный анализ формирования системы оплаты труда на предприятиях «Альфа» и «Бетта»

 

ФАКТОРЫ И ДЕТЕРМИНАНТЫ	«АЛЬФА»	«БЕТТА»
Структура зарплаты	Постоянная + переменная	Постоянная + переменная
Формирование постоянной части зарплаты	Определение максимальной и  минимальной границы зрплаты на предприятиии. Разработка тарифной сетки  для сотрудников.	Установление окладов  исходя из сумарного фонда зараплаты ранжированного по должностям
Формирование переменной часи зарплаты	Оценка ценности сотрудника по расчетным таблицам (метод Хея) +косвенное материальное стимулирвоание (социальный пакет)	Выбор основных «жестких »  показателей – от значение которых зависит размер бонуса. Выделение ограничивающих «мягких» показателей – mini-max границы которых могут повлиять на отсутствие бонусов, процентов и надбавок.
Метод оценки переменной части	Метод Э. Хея (бальная оценка)	Метод KRI (система ключевых показателей)
Основные показатели ранжирования при создании системы вознаграждений	1. Знания (ОПЫТ): Профессиональные/предметные знания, Сложность и разнообразие, Навыки взаимодействия с  людьми. 2. Творческий потенциал/Решение  проблем. 3. Ответственность.	«Жесткие»: 1.Рентабельность ифнансовых активовов. 2.Оборочиваемость денежных  средств. 3. Коэффициент ликвидности. 4. GAAP кассовой наличности. «Мягкие»: 1.сумма пеней и штрафов  по налогам. 2.отклонение фактических бюджетных показателй от плановых.

 

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет  зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна  система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов  работы и не имеет ограничений.

Случаи неэффективной  работы системы мотивации

Типичные ситуации, при  которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно  сгруппировать в четыре основных блока:

1. Выплата «премий-призов»,

2. Гарантированные премии,

3. Установление недостижимых  бонусов,

4. Премирование за чужую  работу.

Рассмотрим подробнее  каждую из этих групп.

1. Выплата «премии-приза».

Использование «премий-призов»  встречается во многих отраслях экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного  рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности  работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил  премию и выполнение каких задач  позволит ему рассчитывать на нее  в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Одна из задач системы  мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся  ошибка — сотрудники не понимают, как  действует система мотивации, и  что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда  расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения  сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

2. Гарантированные премии.

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских  времен. Опросы, проведенные среди  сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько  они получают, большинство назвали  размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это  означает, что существующая система  стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус  за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Иногда считается, что, поскольку  управленческий персонал организации  выполняет ключевые функции, для  него следует создать особые условия.

Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью  перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам  работы, а сами премии отменили. Через  полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

3. Недостижимые бонусы.

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может  демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».

При этом необходимо совместное использование прогрессивной и  регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана  бонусы сотрудника растут по прогрессивной  шкале, а когда перевыполнение плана  достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и  меньше, то есть работает регрессивная шкала. Не надо занижать планы и потом  их формально перевыполнять. При  этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

4. Премия за чужую работу.

Результаты работы сотрудников  некоторых подразделений традиционно  привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым  на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов  деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Существенной ошибкой  может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или  подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди  производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и  гигиена, качество и др.), которые  оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников  непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в  том, что руководители получают большие  неформализованные полномочия по влиянию  на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников  осуществляется руководителем на основании  субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника  на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности  мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается  на систему управления компанией  и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются  сотрудниками как обоснованные и  правильные, то вознаграждение персонала  должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые  показатели.