Мотивация, как процесс и функциональная система организации

При разработке системы мотивации  необходимо неукоснительно соблюдать  следующие основные принципы:

I.   - платить за результат или за успех;

II. - использовать единые  прозрачные правила, регулирующие  разницу доходов различных групп  и категорий сотрудников;

III.   - управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

IV.   - конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты  все принципиальные решения, можно  начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов, что показано на рисунке 5.

Этап 1. Описание системы «как есть».

Основная задача первого  этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и  функциональных обязанностей сотрудников  с целью подготовки основы для  проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой  модели («как надо»).

В рамках второго этапа  разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

1. определить три-четыре  среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования (повышение производительности, качества продукции и т. д.).

2. Разработать целевую  модель поведения для каждого  сотрудника. Целевая модель должна  описывать:

– роль сотрудника в подразделении  и выполняемые им функции,

– степень его ответственности,

– планируемые результаты и показатели эффективности деятельности,

– определить целевые показатели стимулирования,

– создать соответствующие  инструменты стимулирования,

– определить перечень изменений  в организационной деятельности подразделения.

Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и  настройка новой системы мотивации.

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить  и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы  стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

1. Пересчитать заработную  плату сотрудников за истекший  период (месяц, год) с использованием  принципов, механизмов и элементов  новой системы стимулирования. Это  позволит конкретизировать механизмы  стимулирования до конкретных  формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату  сотрудников на будущий период  с использованием запланированных  показателей деятельности. Проведенные  расчеты позволяют оценить уровень  адекватности системы и при  необходимости скорректировать  ее.

Если система мотивации  протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это  может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные  к выручке, это может повлечь  значительный рост продаж (в два-три  раза). Соответственно такими же темпами  увеличивается заработная плата. При  этом моделирование работы новой  системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило  через год, руководство компании уменьшает размер бонусов — это  так называемый эффект нормирования.

3. Закрепить новые механизмы  стимулирования во внутрифирменном  нормативном документе, отвечающем  требованиям трудового и налогового  законодательства.

4. Определить план перехода  на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой  системы в одном из подразделений  иногда используется беспилотный  переход, то есть единовременный  перевод всех сотрудников подразделения  на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного  подразделения такое внедрение,  скорее всего, приведет к крайне  нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным  является постепенный переход.  При таком переходе в течение  двух-трех месяцев проводится  адаптация новой системы: выплаты  сотрудникам осуществляются в  соответствии со старой системой  стимулирования, но параллельно  предоставляется расчет в соответствии  с принципами и механизмами  новой системы.

Эффективность созданной  системы мотивации должна оцениваться  по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность  компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение  месяца после внедрения новых  мотивационных схем на основании  коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено  о новой системе мотивации  в крупной розничной сети, где  текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в  течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы  мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости  компании, потребуется несколько  лет, чтобы увидеть результаты, а  если на увеличение продаж — то квартал  или полгода. Привлекательность  на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как  количество кандидатов на вакантное  место или процент согласившихся  сотрудников из числа тех, кому компанией  было сделано предложение.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка  системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед  бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые  задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно  теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Предлагаем методику для  оценки менеджмента, на ОАО «Одессельмаш», в которой могут участвовать рядовые сотрудники компании.

Самооценка системы менеджмента  организации на основе функциональной модели (ФМОМ) проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели (см. табл. 2.4.).

Таблица 2.4.

 

Вопрос (категория)

Средняя оценка, балл

Менеджеры (I рук. n)

Работники (I раб. n)

Средний балл (I ср. n)

Критерий 1 "Планирование"

 

1. Установлена ли цель  организации, ясно ли определены  стратегические и текущие задачи?

 

2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?

 

3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?

 

4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?

 

5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?

 

Итого по критерию

 

Критерий 2 "Организация"

 

6. Понятна ли организационная структура предприятия?

 

7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?

 

8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?

 

9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?

 

10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?

 

Итого по критерию

 

Критерий 3 "Мотивация"

 

11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации?

 

12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников?

 

13. Удовлетворены ли личные потребности работников?

 

14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?

 

15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда?

 

Итого по критерию

 

Критерий 4 "Контроль"

 

16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?

 

17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?

 

18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?

 

19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?

 

20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?

 

Итого по критерию

 

Критерий 5 "Координация"

 

21. Существует ли на предприятии эффективная система управления?

 

22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?

 

23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?

 

24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?

 

25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?

 

Общая оценка менеджмента

 
 
 

Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Напомним шкалу  оценки (см. табл. 2.4.). Наивысшая оценка по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) составляет 4 балла. Соответственно максимальный результат по каждому  из пяти критериев - 20 баллов.

Таблица. 2.5.

Шкала оценки управленческой деятельности

 

Шкала оценки, балл

Состояние категории

0

деятельность не ведется

1

деятельность ведется  непостоянно, от случая к случаю

2

деятельность ведется  частично, в зависимости от ситуации

3

деятельность ведется  постоянно и систематически

4

деятельность ведется  максимально эффективно (эталонный  уровень)

 

Особо отметим, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных  уровней, но и рядовыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных  данных необходимым условием является участие в опросе не менее 80% руководителей  и не менее 50 % работников. Средний  балл по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется по формуле (максимум 4 балла): 

(2.3.)

Где:

Iср.n – средний балл по категории;

Iрук.n – средняя оценка руководителей;

Iраб.n – средняя оценка работников;

n – оценочная категория  (вопрос).

Оценка каждого критерия представляет собой сумму средних  баллов категорий, соответствующих  данному критерию (максимум 20 баллов):  

(2.4.)

Где:

I крит. – общая оценка по критерию;

Iср.n – средний балл по категории;

n – оценочная категория.

Общая оценка менеджмента  организации (ТМЕ) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов): 

(2.5.)

Где:

TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

I крит. – оценка по каждому критерию; n – оценочный критерий.

Адекватность руководства  компанией определяется следующим  образом.

Преимущество двухсторонней  системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько  представление руководителей о  положении дел на предприятии  соответствует мнению работников. Оценка руководителей (I рук) по каждой из 25 оценочных  категорий сравнивается с соответствующей  оценкой работников (I РАБ). Вычисляется  коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по следующей формуле: 

(2.6.)

Где:

КАМ – коэффициент адекватности менеджмента;

Iрук – средняя оценка руководителей;

Iраб – средняя оценка работников;

4 – максимально возможная  оценка по категории.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным  категориям можно вести с помощью  графика (см. рис 2.2.).

 

Рис. 2.2. Зона адекватной оценки

 

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до 0,1 (верхняя и  нижняя точки включаются в данную зону)

Показатели этой зоны характеризуют  адекватное восприятие работниками  управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются  одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь  такой ситуацией, имеют возможность  постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1 (нижняя точка  включается в данную зону).

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские  качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для  совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого  персонала и активизации процессов  совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента: от 0,1 до 1 (верхняя точка  включается в данную зону).

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей  и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство  управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента  здесь являются:

1 выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются  максимальные расхождения в оценке;