Мотивация, как процесс и функциональная система организации

Однако построение системы  мотивации на основе формул и точно  вычисляемых показателей также  таит в себе опасности. Так, в одной  из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости  запасов и их стоимости, что полностью  устраивало менеджеров. Они четко  понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, — одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

2.2. Анализ стратегии  мотивации на ОАО «Одессельмаш»

 

Объектом исследования выбрано  одесское предприятия сельскохозяйственного машиностроения. Открытое акционерное общество “Одесский завод сельскохозяйственного машиностроения”, было создано согласно приказу Регионального отделения фонда государственного имущества Украины по Одесской области № 79 от 14 февраля 1995 года путем превращения в открытое акционерные общества.

Помимо основных запчастей  к комбайнам «Енисей», «Дон» и  «Нива», предприятие вырабатывает запасные части для землеобрабатывающей техники, транспортеров, свекольносборочной техники, оборудование клеточного размещения птицы, оборудования для животноводческих ферм.

Производство ОАО «Одессельмаш» характеризуется сезонностью. Максимальный объем производства приходится на июнь и составляет 610,2 тыс. грн. Это связанное с сезонностью самого сельского хозяйства. Т.е. интенсивные работы по подготовке к собиранию урожая идут именно в этот период.

Наиболее спокойный месяц  это январь, поскольку у потребителей не возникает потребностей в приобретении сельскохозяйственной техники. Это  время ОАО «Одессельмаш» использует для улучшения технического состояния не загруженных основных фондов и технологических линий предприятия. Такой режим работы предприятия создает некоторые трудности для стратегического планирования.

В текущее время основной целью деятельности любого субъекта, который ведет хозяйство, является получения прибыли. Но большинство  предприятий решают проблему простого выживания и дальнейшего существования  на рынке. В то же время тактическое  планирование, или слабое, или вообще отсутствующее.

Миссия предприятия ОАО  “Одессельмаш” - производство качественной сельскохозяйственной техники и продажа ее потребителям.

Компания имеет намерение  проводить стратегию роста, и  будет стремиться занять лидирующее место в машиностроительной области. Руководство компании применяет  активные мероприятия по достижению поставленных целей. В ходе их достижения делается большой акцент на качестве и цене продукции, которая является традиционным для рынка Украины, а также на системах менеджмента, маркетинга организации и управление персоналом, который только разрабатывается  на украинском рынке.

Среди направлений деятельности предприятия можно выделить основные:

- разработка, серийное производство  и сервисное обслуживание сельскохозяйственных  машин, которые выпускаются Обществом,  другой продукции производственного  назначения и товаров народного  потребления;

- предоставление услуг,  которые связаны с деятельностью  предприятия;

- оптовая и розничная  торговля.

Тактические планы:

1. Построение сильной организационной  структуры, способной быстро адаптироваться  и перестраиваться в условиях, которые изменяются.

2. Постоянное повышение  профессионализма и квалификации  сотрудников.

3. Создание сильной корпоративной  культуры.

4. Создание сильной информационной  поддержки производства, включая  и возможности Internet.

5. Создание системы бесперебойного  обеспечения предприятия сырьевыми  ресурсами.

Но при анализе предприятия  были выявленные следующие негативные момнты, не позволяющие эффективно осуществлять планирование:

- стратегия фирмы не  полностью разработана на высочайшему равные руководства так, что цели для подразделений и отделов не совсем понятные;

- в организации информация  о целях компании не достигла  нижних уровней, а отделам не  дали возможности подготовить  свои личные конкретные планы;

- менеджеры на более  низких уровнях не считают  выполнения планов своей обязанностью, поскольку они не принимали  участия в их разработке;

- некоторые руководители  в массе не ставят никаких  целей и не осущетсвляют планирование, так как считают, что это лишает их права выбора;

- руководители не убеждены  в том, что организация предоставит  им ресурсы для достижения  целей.

Основные оперативные  задачи:

1. Управление персоналом  организации для обеспечения  максимально рационального распределения  трудовых ресурсов.

2. Управление маркетинговой  деятельностью предприятия для  обеспечения реализации произведенной  продукции.

3. Оперативное управление  производством.

4. Обеспечение надлежащей  инфраструктуры для сохранности  готовой продукции на составе  предприятия к моменту реализации.

5. Управление кредитными  ресурсами предприятия.

6. Финансовый анализ и  контроль выполнения финансовой  дисциплины.

7. Бухгалтерский и налоговый  учет хозяйственной деятельности  предприятия.

8. Управление рисками.

Структура организации - это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  целей организации.

Схема управления ОАО «Одессельмаш»приведена в приложении Б.

Вышестоящим органом управления ОАО «Одессельмаш» является общее собрание акционеров, к компетенции которого входит:

Ø   внесение изменений в устав общества;

Ø   вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц общества;

Ø   принятие решений о продаже, обмене, бесплатной передаче или отчуждении другими путями юридическим лицам и гражданам имущества предприятия;

Ø   определение основных направлений деятельности общества;

Ø   определение организационной структуры общества;

Ø   избрание и отзыв членов совета, главы правления и членов ревизионной комиссии;

Ø   утверждение годовых результатов деятельности общества;

Ø   утверждение отчетов и выводов ревизионной комиссии, а также порядка распределения прибыли;

Ø   принятие решения о прекращении деятельности общества.

Правомерность общего собрания определяется участием в нем акционеров, которые владеют в совокупности не менее чем 60 процентами акций.

Как видим основным отличием этой структуры является наличие таких функциональных подразделений как наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Наблюдательный совет представляет интересы акционеров в перерыве между проведением общего собрания и в пределах компетенции, определенной уставом, контролирует и регулирует деятельность дирекции. совет избирается общими собранием акционеров сроком на два года в составе пяти основателей общества. Члены ради акционерного общества не могут быть членами дирекции и ревизионной комиссии.

Функции наблюдательного  совета:

- осуществляет контроль за деятельностью дирекции предприятия относительно выполнения решений общих собрания акционеров;

- рассматривает и утверждает  отчеты, которые подает дирекция  за квартал, полугодие;

- анализирует действия  дирекции относительно изменений,  в том числе по расширению  сфер деятельности предприятия  и строит соответствующие заключения.

Глава правления является исполнительным директором предприятия, который осуществляет руководство  его текущей деятельностью. Он избирается общим собранием акционеров сроком на два года. Он руководит работой  предприятия и имеет право без доверенности осуществлять действия от лица предприятия, в своей деятельности он руководствуется действующим законодательством.

Проверку хозяйственно-финансовой деятельности общества осуществляет ревизионная  комиссия, которая избирается общим  собранием акционеров сроком на три  года в количестве трех членов. Проверки осуществляются по доверенности вышестоящего органа общества, ради общества, по собственной  инициативе, или по требованию акционеров. Ревизионная комиссия подотчетная  только вышестоящему органу общества (см.: приложение В и Г).

Организационная структура  ОАО "Одессельмаш” напоминает собой линейно-функциональную структуру, каждое из подразделений которой ориентировано на выполнение определенной функции. Такой способ построения организационной структуры имеет преимущества и недостатки.

К преимуществам можно  отнести то, что для качественного  выполнения своей функции каждое подразделение организации затрачивает  максимум необходимых усилий.

Недостатком является увеличения общих затрат из-за дублирования работ  для разных подразделений предприятия, а также длительное время, которое  затрачивается на решение, принятое руководством, когда идет по цепи от руководителя к подчиненному.

Т.е. процесс реагирования на изменения во внешней среде  становится более длинным. Также  можно отметить то, что менеджеры  среднего уровня и их подчиненные  видят текущую ситуацию более  объективно, чем топ менеджеры. Это  означает, что их решение были бы наиболее эффективные.

Хотелось бы в контексте  управления персоналом выделить роль службы управления персоналом в данной структуре. Она непосредственно  подчинена руководителю предприятия. Но этот факт не дает повода думать, что  этот отдел имеет высокий статус в организации.

Эта структура, которая сложилась  еще в советскую эпоху, определяет службу управления персоналом как вспомогательный  элемент, который оторван от стратегий  и кадровой политики организации.

Данному структурному подразделу отдается лишь учетная функция и  роль составления и хранение документов. Это связанное с тем, что линейные менеджеры предприятия взяли  на себя все последние функции  управления кадрами, особенно наем.

Из всего вышеперечисленного можно сделать следующие выводы:

1. Нужно выбирать такую  организационную структуру, которая  отвечает стратегическим планам  организации и обеспечивает её  эффективное взаимодействие с  внешней средой и достижением  намеченных целей.

2. Структура организации  не может оставаться неизменной, так как динамично изменяется  внешняя и внутренняя бизнес-среда.

3. Большинство организаций  сегодня используют бюрократические  структуры управления. Традиционной  организационной структурой является  линейно-функциональная.

Количественный состав персонала  заводоуправления ОАО «Одессельмаш» приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Количественный состав персонала  заводоуправления ОАО «Одессельмаш» по состоянию на 01.01.2007 г.

 

№

пп

Код

КП

Код

Окпдтр

Наименование должностей

Кол-во

единиц

1

2

3

4

5

1

1210.1

24380

Глава правления-директор завода

1

2

1237.1

20735

Главный инженер-начальник  технического отдела

1

3

 

Замдиректора по общим вопросам-начальник отдела сбыта и МТП

 

1

4

4115

24676

Секретарь-машинистка

1

5

1239

23907

Начальник сторожевой охраны

1

6

3152

22366

Инженер по ТБ и охране труда  ІІ кат.

1

 

Отдел кадров

 

7

3423

22601

Инспектор по кадрам

1

 

Бухгалтерия

 

8

1231

20656

Главный бухгалтер

1

9

3433

20281

Бухгалтер І кат.

1

10

3433

20281

Бухгалтер ІІ кат.

1

11

3433

20281

Бухгалтер ІІ кат.

1

12

3433

20281

Бухгалтер

1

13

2441.2

25377

Экономист по финансовой работе ІІ кат.

1

14

2441.2

25368

Экономист по планированию І  кат.

1

15

2412.2

25374

Экономист по труду

1

16

4211

22921

Старший кассир

1

 

Отдел сбыта и  МТП

 

17

2419.2

2441.2

25371

25362

Ведущий экономист из сбыта  и МТП

1

18

2419.2

2441.2

25371

25362

Экономист по сбыту и МТП, І кат.

1

19

2419.2

2441.2

25371

25362

Экономист по сбыту и МТП, ІІ кат.

1

20

2432.2

22336

Инженер по маркетингу

1

21

4131

20031

Агент по снабжению

1

22

4131

20031

Агент по снабжению

1

 

Технический отдел

 

23

2149.2

22214

Ведущий инженер-конструктор

1

24

2149.2

22214

Инженер-Конструктор 1 кат..

1

25

2149.2

22214

Инженер-Конструктор ІІ кат..

1

26

2145.2

22493

Инженер-Технолог 2 кат.

1

27

2145.2

22493

Инженер-Технолог 2 кат.

1

28

2145.2

22493

Инженер-Технолог 2 кат.

1

29

2145.2

22493

Инженер-Технолог ІІІ кат.

1

30

2149.2

22214

Инженер-Контроллер по качеству

1

31

2412.2

22351

Инженер по организации и  нормированию труда

1

32

2149.2

22427

Инженер по стандартизации

1

33

2149.2

22314

Инженер по метрологии

1

34

2149.2

22364

Инженер по охраны окружающей среды

1

 
 
 
 

Энерго-Механический отдел

 

35

1229.1

23898

Начальник отдела

1

 

Производственный  отдел

 

36

1222.2

23969

Начальник отдела-начальник производства

1

37

2149.2

22381

Инженер по подготовки производства .

1