Мотивация, как процесс и функциональная система организации

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Ликвидационная

Не рассматривается

Создание нормативных  документов по кадровому аспекту  ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству

Оценка персонала с  целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и  трудоустройству. Использование схем частичной занятости

Круговорота

Оценка потребности в  персонале для различных этапов жизни организации

Поиск перспективных специалистов

Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

 

Продолжение таблицы 2.

Закрытая кадровая политика

Предпринимательская

Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников  и знакомых

Динамического роста

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)

Проведение внутрифирменных  программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким  потенциалом и способностью к  обучению.

Проведение программ адаптации  персонала

Прибыльно-сти

Разработка схем оптимизации  труда, сокращения трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ

Создание кружков “качества”, активное включение персонала в  оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение

Ликвидационная

Не рассматривается

Проведение программ переподготовки

Поиск рабочих мест для  перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников

Круговорота

Создание “инновационных”  отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов

Разработка программ частичной  занятости по основному направлению  с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме

Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в  обсуждение перспектив развития организации

 

На стратегию управления персоналом в целом влияют, содержание и специфика конкретных программ и кадровых мероприятий влияют следующие  факторы, которые можно разделить  на два типа — внешние по отношению  к организации и внутренние.

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке  труда.

Например, присутствие в  нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и  ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники  комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно  получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые  так или иначе вовлечены работники  или кандидаты на работу. Стратегию  деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах  борьбы необходимо учитывать для  создания и реализации эффективных  кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие  факторы.

1. Цели предприятия, их  временная перспектива и степень  проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое  получение прибыли и затем  сворачивание работы, требуются  совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре  организации. Сравнение организации,  построенной жестко централизованным  образом, в отличие от предпочитающей  принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется  различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем  некоторые наиболее важные характеристики  работ, привлекающие или отталкивающие  людей:

Ø степень требуемых физических и психических усилий,

Ø степень вредности работы для здоровья,

Ø месторасположение рабочих  мест,

Ø продолжительность и  структурированность работы,

Ø взаимодействие с другими  людьми во время работы,

Ø степень свободы при  решении задач,

Ø понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации.

4. Качественные характеристики  трудового коллектива. Так, работа  в составе успешного коллектива  может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной  работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

1 максимальное включение  мастерства и опыта каждого  сотрудника;

1 обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы;

1 получение адекватной  информации о работниках, способствующей  формулированию целей, задач кадровой  политики в программах организации.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ  НА МИКРОУРОВНЕ 

 

2.1. Методология  и сравнительный анализ эффективности  различных систем мотивации

 

Ситуация на рынке труда  стремительно меняется. Глобализация, изменения в трудовом законодательстве, недостаток квалифицированных кадров и молодых специалистов — все  это влияет на отношения между  сотрудниками и работодателями и  определяет тенденции развития трудовых ресурсов на ближайшие годы.

Руководители служб по управлению персоналом испытывают все  большее давление со стороны бизнес-подразделений компании. Эффективное управление персоналом напрямую влияет на устойчивость бизнеса и стоимость предприятия и становится новым оружием в реализации стратегии многих успешных компаний.

Для того чтобы система  мотивации персонала предприятия  принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры  персонала компании (выделение однородных  групп) и определение размера  постоянной части заработной  платы.

2. Декомпозиция стратегических  целей на уровень подразделений  и отдельных сотрудников (выделение  ключевых показателей эффективности  деятельности для расчета переменной  части заработной платы).

3. Разработка механизмов  стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Рассмотрим несколько  вариантов формирования системы  мотивации.

Ключевым компонентом  в системе мотивации является расчет и планирование системы оплаты труда. Рассмотрим несколько вариантов  структуризации оплаты труда.

Вариант 1.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части  вознаграждения (ежемесячно) и его  переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно  только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет  сориентировать сотрудников на более  интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у  них лояльность по отношению к  компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы  на практике невозможно. На расчет суммы  вознаграждения серьезное влияние  оказывает конъюнктура рынка  труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете  хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов  его труда. При определении условий  оплаты труда всегда приходится принимать  во внимание требования рынка, иначе  это приведет к высокой текучести  кадров.

Другая причина, по которой  необходима выплата постоянной части  вознаграждения, — это наличие  большого числа должностей, результат  работы на которых будет виден  только спустя определенное время. Иными  словами, если результат работы можно  оценить только через год, то никто  не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих  местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих  мест исходя из определенного перечня  должностных обязанностей.

Вариант 2.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в  обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам  подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе  проводится оценка ценности рабочих  мест. На крупном предприятии целесообразно  предварительно разбить все должности  по группам (например, «рабочие», «специалисты»  и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент»  и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы  каждой группы должностей. Можно провести такой анализ при помощи метода Эдварда  Хея.

Нередко в практике украинских предприятий используется более  простой способ — установление окладов  руководством компании на основе личного  опыта и собственных представлений  о рынке труда.

Другой вариант — должности  ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более  сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

Например, в США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем  около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% — на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% — на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой  отпуска и другими выплатами [45,46].

Проведем сравнительный  анализ формирования системы оплаты труда на двух предприятиях «Альфа»  и «Бетта»

I. В компании «Альфа»  процесс описания функциональных  обязанностей для каждой должности  (всего должностей около 350) длился  в течение трех месяцев. За  это время были разработаны  должностные инструкции, отражающие  реальные функции сотрудников.  Параллельно шел процесс оценки  должностей. Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д.

Для выделенных критериев  были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей.

После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного  размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп  должностей. В результате на предприятии  была создана тарифная сетка.

Одна из наиболее эффективных  методик оценки ценности рабочих  мест, которая уже содержит необходимые  факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х  Ответственность.

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с  учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности (см. приложение А).

Использование той или  иной методики оценки стоимости должности  во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить  оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или  предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент  в спортивный клуб и т. д.).