Мотивация как реализация трудового потенциала работниками на примере организации ООО «Электромир»

       показатель  потенциальной мобильности - отношения (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем  иерархическом уровне числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуумом.

       В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или  тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

       Практика  планирования карьеры в организации  включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с  возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели.

       Менеджер  по персоналу уже при приеме кандидата  должен спроектировать возможную карьеру  и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики  мотивации. Одна и также карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

       Планирование  карьеры - планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. [7]

       Планы служебной карьеры, наряду с профессиональным отбором персонала, результатами аттестации кадров, личными делами сотрудников, моделями рабочих мест, штатного расписания являются исходными данными для формирования кадрового резерва.

       Планирование  карьеры и зачисление в перспективный  кадровый резерв являются сильнейшей мотивацией к повышению работоспособности  и профессиональному развитию персонала.

       Планирование  и контроль деловой карьеры состоят  в том, что, начиная с момента  принятия работника в организацию  и кончая предлагаемым увольнением  с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

       Работник  должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планы  карьерного роста рекомендуется  разрабатывать руководителю отдела кадров.

       Подготовка  персонала кадрового резерва  должна возлагаться частично на управляющего магазином, частично - на сотрудников  отдела кадров. Причем управляющий  выступает в роли наставника, передавая  свой практический опыт. Одним из преимуществ наставничества является индивидуальный подход к ученикам. А это, безусловно, важно в работе с молодыми специалистами, причем каждый из них имеет индивидуальные особенности и способности. Наставник должен иметь несколько учеников (лучше одного или двух), что позволит не только обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

       Наставник в своей работе имеет возможность  использовать большинство принципов, определяющих успех обучения, он дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь.

       Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и  квалификации наставника - его способности  общаться, мотивировать, "заражать" своего подопечного ответственным  отношением к делу, давать конструктивную обратную связь о результатах его работы. Важно, чтобы с самого начала наставник донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа. Таким образом, можно сделать вывод, что наставничество как метод обучения позволяет использовать все основные принципы обучения, что указывает на его потенциально высокую эффективность.

       Главная задача состоит в том, чтобы сотрудник  обладал не только теоретическими знаниями, но и практическими навыками работы. Для этого кандидату должна даваться возможность заменять на время отпуска сотрудников в должностях, на которые их готовят. Таким образом, во время практики кандидат получает полное представление о работе. Программа по созданию кадрового резерва по итогам аттестации повысит мотивацию сотрудников, ведь для каждого станет очевидным, что он может построить карьеру в пределах компании.

       Планы карьерного роста рекомендуется  разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться, - с указанием сроков занятия должностей по годам.

       Схема карьерного роста работника может  разрабатываться на определенный период. Например, схема карьеры продавца-консультанта может выглядеть следующим образом.

Таблица 4 - Схема карьеры на период 2010-2015 годы

должность	Период времени	реальный срок
1	2	3
Продавец-стажер	2010	02.12.2010
Продавец III категории	2011	02.01.2011
Продавец II категории	2012	02.05.2012
Продавец I категории	2013	02.03.2013
Заведующий  торговым залом	2014	02.03.2014
Администратор	2015	02.03.2015

       Качественным  и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать:

       -уменьшение количества увольнений работников, чья карьера спланирована,

       -более быстрое их продвижение в должности,

       -занятие освободившихся ключевых должностей "своими" сотрудниками,

       -создание инновационной атмосферы в организации.

       Таким образом, можно сделать вывод, что планирование карьеры дает немалые возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

        

  3.2.2 Разработка мероприятий по увеличению заработной платы

       Материальное  стимулирование труда предполагает комплекс мер, направляемых на повышение  трудовой активности людей и как следствие повышения эффективности труда и его качества.

       Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения  между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.

       Основной  задачей любой современной системы  оплаты труда является обеспечение  мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов"

       В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

       -сдельная оплата,

       -индивидуальная оплата по результатам,

       -оплата результатов группы,

       -общефирменное стимулирование,

       -оплата по заслугам,

       -участие в прибылях и доходах фирмы.

       Система оплаты должна создавать у людей  чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс  воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)

       Чтобы выбранная система оплаты усиливала  мотивацию работников фирмы, специалисты  по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей  последовательности:

       -определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

       -собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

       -проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

       -рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

       -проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

       Заработная  плата - один из основных стимулов в  деятельности персонала, это важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это поэтому необходимо совершенствовать существующую систему оплаты труда в ООО «Электромир». Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

       Возможности карьерного роста продавцов пока ограничены, поэтому очень важно, чтобы зарплата этих работников состояла не только из одного оклада, необходимы значительные материальные стимулы. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет необходимо поощрять специальными надбавками, премиями и увеличением базовой ставки.

       Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить жизненно важные задачи: создать семью, купить квартиру и др., возраст продавцов-консультантов  ООО «Электромир» не превышает 30 лет, поэтому материальные стимулы для них имеют первостепенное значение. [19]

       Заработная  плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда, как  в случаях с продавцами. [19]

       В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. [19]

       На  данный момент заработная плата младшего торгового персонала ООО «Электромир» складывается из фиксированной части и переменной части, которая напрямую зависит от объема продаж отдела. Такая система материального поощрения выгодна и продавцу и фирме, так как в сфере реализации бытовой техники и электроники большое значение имеет товарооборот, к тому же она прозрачна, потому что позволяет продавцу уже к концу месяца знать, в каком размере вознаграждение ему причитается. Одним из основных критериев эффективности системы мотивации труда на фирме является ее прозрачность, которую обеспечивают продажи.

       Премиальная система должна быть построена на миссии компании, на ее долгосрочных и краткосрочных целях. Одним из возможных материальных способов сохранения людей в торговой сети ООО «Электромир» является увеличение базовой ставки сотрудников, проработавших в ООО «Электромир» в течение длительного периода времени. Базовую ставку необходимо увеличить на коэффициент, в зависимости от времени работы продавца. Данное увеличение необходимо производить при отсутствии нарушений трудовой дисциплины работникам, имеющим стаж работы более двух лет. Нарушение трудовой дисциплины подразумевает нарушение должностной инструкции работником и обязанностей, установленных законодательством. В должностной инструкции прописаны права, обязанности и ответственность продавцов-консультантов.

       Увеличение  базовой ставки должно производиться ежемесячно, начиная с третьего года работы.

Таблица 5 - Коэффициенты выплат за выслугу лет.

Непрерывный стаж работы, лет	Значение  коэффициента
1	2
от 2 до 3	1,05
от 4 до 5	1,08
5 и  более	1,1

 

       3.3Экономическое обоснование предложенных мероприятий

       Одна  из самых актуальных проблем российского  менеджмента является эффективной  системы материального стимулирования персонала.

       Основной  персонал торговой компании, был и  остается главным доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных продавцов, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми продавцу, с чем и столкнулась ООО «Электромир». Вместе с тем была и остается необходимость поиска наиболее эффективной структуры инвестиций в персонал. [7]