Мотивация как реализация трудового потенциала работниками на примере организации ООО «Электромир»

       Принципы  построения эффективной инвестиционной программы:

       -Необходимо  понимание цели бизнеса на длительный период (формирование высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды специалистов важнее сиюминутной прибыли);

       - Принципиальные условия при распределении  дополнительно заработанной прибыли;

       -Индивидуальная  структура компенсационного пакета, т.е. соотношение базовой зарплаты, премии (основной и дополнительной) на определенный бизнес-период.

       Формирование  механизма измерения уровня производительности труда и системы управления ее ростом реализуется через мотивационный блок. На практике предприятие выстраивает доктрину мотивации по принципу: за конкретно достигнутый уровень производительности труда - конкретный размер вознаграждения. Высокая производительность труда должна быть выгодна всем трем составляющим бизнеса: работодателю, наемному персоналу, а главное - покупателю продукции или услуг. [13]

       Рост  производительности труда - главный  фактор повышения эффективности  бизнеса. Эффективность отечественного бизнеса непременно увеличится, если весь опыт, знания и интуицию, а также кадровый инструментарий специалисты увяжут с ростом производительности труда.

       Многочисленные  взаимозависимые факторы роста  производительности труда можно  условно объединить в следующие  основные группы:

       -материально-технические (механизация, автоматизация, компьютеризация производственных процессов);

       -Социально-экономические, зависящие от состава персонала, уровня квалификации, материальных и моральных стимулов, корпоративной культуры;

       -организационные, включающие уровень организации производства и труда;

       -объективные природные условия.

       Практика  повышения производительности труда  имеет три варианта постановки стратегии  управления персоналом.

       Первый, наиболее распространенный вариант - увеличить  выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности должны быть ниже темпов роста объемных показателей.

       Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант - выпуск продукции  оставить на прежнем уровне при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты, измеряемого  рабочим временем, на выпуск определенного  количества продукции.

       Третий, совсем нераспространенный вариант, можно  сказать вариант будущего - выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При это процент сокращения численности  должен превышать процент снижения выпуска продукции.

       Социальная  цель повышения производительности труда выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет.

       Порядок расчета уровня производительности труда несложен: в числителе дроби - объем продукции, в знаменателе - среднесписочная численность. Данный показатель получил название выработка продукции. [13]

       Универсальным показателем эффективности применения наемного труда является производительность труда. Его универсальность заключается  в четырех признаках:

       -уровень производительности труда поддается измерению на каждом рабочем месте, независимо от категории работника, должности, которую он занимает, и структуры рабочего времени;

       -производительность труда измеряется на всех уровнях структурной иерархии (компания в целом - структурное подразделение - первичный трудовой коллектив - рабочее место);

       -уровень производительности труда поддается измерению за любой период времени, независимо от его продолжительности (год, квартал, месяц и др.);

       -показатели производительности труда сопоставимы в динамике развития одной компании, а также сравнимы по уровню с компаниями-конкурентами.

       В курсовой работе предлагается ввести должность технолога по обучению, который непосредственно занимался  повышением квалификации персонала  розницы.

       Обучение продавцов III категории необходимо производить 3 раза в год, II категории - 2 раза в год, продавцы-консультанты I категории должны обучаться 1 раз в году.

       Обучение  предполагается проводить в группах  по 6 человек. Стоимость занятий вне  организации для группы из шести человек в течение 6 часов стоит 10800 рублей, исходя из 300руб. \час. для одного продавца.

       Средняя заработная плата специалиста - 15000 рублей, технолог по обучению относится  к группе специалистов. Для поддержания  профессионализма технолога, он должен два раза в год повышать квалификацию, стоимость обучения технолога равна 6000 рублей в год, отсюда организация обучения в фирме обойдется ООО «Электромир» в 302406 рублей в год, исходя из того, что необходимо принять в штат 2 человек, следовательно, выгоднее принять на работу двух технологов, чем обучать продавцов вне фирмы.

       Необходимо  рассчитать потери, которые понесет  ООО «Электромир» в связи с  обучением продавцов-консультантов, так как обучать работников предполагается в рабочее время.

       Среднечасовая выработка одного продавца-консультанта составляет 1,58 тыс. руб., необходимо ее учесть при расчете потерь в товарообороте, в связи с обучением продавцов.

       Таблица 6 - Годовые потери товарооборота в связи с обучением

           Годовые потери составят – 233.76 тыс. руб.

       Предполагается, что проведенные мероприятия  по совершенствованию системы мотивации, а именно: повышение профессионального  уровня продавцов, планирование карьеры, зачисление в кадровый резерв по результатам  аттестации, присуждение званий лучшего работника и выплата премий по результатам года, снизят коэффициент текучести кадров и численность продавцов останется прежней, а также приведут к повышению среднегодовой выработки одного продавца на 3% по сравнению с прошлым годом.

       Таблица 7- Расчет планируемой прибыли

       Из  таблицы 7 можно сделать вывод, что проведенные мероприятия приведут к увеличению прибыли на 2,22% по сравнению с прошлым годом. Прибыль прошлого года составила 15186,80 тыс. руб. (15524/15186,80*100).

                                           Заключение

       Проблема  мотивации персонала относится  к числу центральных в управлении персоналом. В настоящее время  актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал.

       Важнейшей отличительной особенностью лучших руководителей является их умение работать с людьми, их способность воодушевить  подчиненных на работу с высокой  отдачей для достижения целей компании. Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов "делай так и только так". Понятно, что нет некого "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление людьми - это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам. [16]

       Опыт  лучших западных и отечественных  руководителей показывает, что успех  приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, но и обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактор: желание, понимание и возможности. [16]

       Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Однако не всегда это желание оказывается подкрепленным верной оценкой положения организации и соответствующими действиями. Совершенно типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации.

       Понимание - это знание что и как нужно  делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и того, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленной желанием, не приведет к достижению поставленных целей, если организация не будет располагать необходимыми возможностями.