Оценка эффективности организационной структуры ОАО «ПБП»

Содержание

 

 

 

Введение

 

В современных условиях конкурентоспособность и процветание предприятий любых отраслей зависит не столько от ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, временных), сколько от эффективности их организации и управления, а также наличия развитых коммуникаций, т.е. от эффективности организационной структуры управления предприятием, в рамках которой протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений). Организационная структура управления связана с ключевыми элементами управления - целями, стратегиями, процессами, функциями, персоналом и их полномочиями, что подтверждает ее значительное влияние на все стороны работы предприятия.

Характерными недостатками организационных структур большинства российских предприятий в настоящее время являются:

- чрезмерная замкнутость  структурных подразделений на  руководителей высшего уровня  с неизбежным снижением эффективности  управления в связи с их  перегруженностью;

- наличие множества заместителей  руководителей высшего уровня с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- недостаточная или структурно  размытая работа с персоналом;

- отсутствие или формальное  наличие необходимых финансово-экономических  подразделений;

- неадекватная информационная  поддержка деятельности предприятия;

- отсутствие служб управления  изменениями и стратегического  развития, которые ориентирует предприятие  в конкретный момент времени  на требования, предъявляемые изменяющимися  условиями внешней и внутренней  среды.

Необходимость изменений организационной структуры управления возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается предприятие, успешно развивается или находится в кризисном состоянии. Однако от того, как и когда будут осуществляться эти изменения, зависит длительность и эффективность его функционирования.

Все вышеизложенное обусловливает актуальность проблемы проектирования организационной структуры управления предприятием, т.е. обеспечения его динамичного структурного соответствия внешней и внутренней среде, способствующее максимально эффективному достижению целей.

В настоящее время накоплен значительный опыт теоретического обоснования эволюции организационных структур управления различных типов, разработаны разнообразные методологические подходы к изучению принципов их формирования и закономерностей развития. В экономической литературе широко представлены работы, посвященные различным аспектам проектирования организационных структур управления. Это труды классиков теории управления (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер и др.), а также современных зарубежных и отечественных исследователей (Г. Минцберг, В. Грей-кунас, Дж. Вудворд, А. Чандлер, П. Друкер, М. Хаммер, Дж. Чампи, И. Ади-зес, Л. Грейнер, Б. Ливехуд, Д. Клиффорд, Дж. Чилд, К. Арджирис, Т. Левит, Р. Квин, К. Камерон, Б. Скотт, Н. Чурчилл, В. Левис, Дж. Миллер, X. Виссе-ма, И. Ансофф, Л.А. Базилевич, Б.З. Мильнер, B.C. Рапопорт, Б.А. Лагоша, Б.Л. Овсиерч, В.Г. Шаркович, Т.Г. Дегтярева, Л.И. Евенко, И.Г. Владимирова, А.Я. Кибанов, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, А.А. Модин и др.).

Цель исследования состоит в разработке организационной структуры управления предприятием, способной к динамичной адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Достижение цели исследования обеспечивается решением следующих основных задач:

- изучение методики определения трудоемкости функциональной управленческой деятельности и расчета численности управленческого персонала;

- разработка и анализ  эффективности организационной  структуры ОАО «ПБП».

Объектом исследования является предприятие пищевой промышленности ОАО «ПБП» в контексте влияния изменений внешних и внутренних условий деятельности.

Предметом исследования является проектирование системы управления и  организационной структуры предприятия.

При выполнении работы в качестве общенаучного метода был использован системный подход, применялись методы, обусловленные конкретными задачами исследования: сравнительный анализ; сочетание абстрактно-теоретического анализа с конкретно-историческим, что позволило раскрыть наиболее существенные связи и зависимости; методы организационного моделирования (графоаналитические модели), метод структуризации целей, кластерный анализ, экспертно-аналитический метод; экономические, статистические, логические, графические и другие методы обработки, обобщения и анализа информации.

Эмпирической базой послужили данные проведенного автором анализа организационных структур управления предприятий, законодательные акты РФ и другие нормативные материалы, публикации периодической печати, статистическая информация, справочная и методическая литература.

 

 

1 Методика определения  трудоемкости функциональной управленческой  деятельности и расчета численности  управленческого персонала

1.1 Нормирование  труда управленческого персонала

 

Эффективность управленческого труда во многом зависит от правильности определения трудоемкости отдельных видов выполняемых работ и на этой основе установления требуемой для их выполнения численности. Управленческий персонал предприятия принято делить на три группы:

- руководители;

- специалисты;

- технические исполнители  и другие служащие [13, c.66].

Труд каждой из этих групп имеет свои особенности как с точки зрения его функционального содержания и характера умственных нагрузок, так и с точки зрения его влияния на результаты деятельности предприятия.

Содержание труда этих категорий работников определяется сущностью обособившихся функций по координации, планированию, контролю, подготовке, организации и управлению производством. Следовательно, основным объектом нормирования труда управленческого персонала являются функции управления, каждая из которых характеризуется определенным составом работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления и трудоемкостью выполнения.

В зависимости от характера выполняемых функций управленческий персонал предприятия для целей нормирования можно условно разделить на следующие группы: руководители предприятия и их заместители; линейные руководители в цехах и на участках; руководители функциональных подразделений; специалисты, осуществляющие конструкторско-технологическую подготовку производства и инженерно-техническое обеспечение его функционирования; специалисты, осуществляющие экономико-организационную подготовку производства, анализ и учет; служащие, занятые делопроизводством, информационным и хозяйственным обслуживанием производства [20, c.37].

Рисунок 1 - Классификация норм затрат труда [4, c.96]

 

Разнообразие выполняемых работ, отсутствие единых алгоритмов их выполнения, субъективные особенности процесса мышления при переработке необходимой информации и принятия решений обусловливают применение различных методик нормирования и видов норм.

Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными.

В настоящее время используют следующие методы нормирования управленческого труда:

 

 

Рисунок 2 – Методы нормирования управленческого труда

 

- метод аналогии – основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

- метод укрупненных  нормативов численности – основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

- метод прямого  нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций [26, c.82].

Для высших руководителей определяющими факторами, которые учитываются в процессе определения их численности, являются: число подчиненных работников или подразделений, затраты рабочего времени на выполнение закрепленных за ними функций (работ).

 

Таблица 1 - Методы изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени [15, c.76]

Метод	Целесообразность применения	Достоинства	Трудности при использовании и недостатки
Самофотография рабочего времени (без перечня элементов труда)	При начальном изучении организации труда. При одновременном изучении содержания труда и структуры затрат рабочего времени. При небольших масштабах исследования с элементами анкетного опроса.	Экономичен	Сложность в группировке и обработке данных. Недостаточная точность результатов. Полностью не выявляет потерь рабочего времени по вине работника
Самофотография рабочего времени (с перечнем элементов  труда)	При условии предварительного изучения содержания труда. При значительных масштабах исследования.	Нетрудоемок, экономичен, удобен при обработке данных.	Недостаточная точность результатов. Полностью не выявляет потерь рабочего времени по вине работника
Фотография рабочего дня	При условии предварительного изучения содержания труда.	Большая, чем при самофотографии точность результатов. Может использоваться для контроля данных, полученных другими методами.	Неэкономичен. Большая трудоемкость проведения. Оказывает неудовлетворительное воздействие на работника.
Метод моментных наблюдений	Применяется как выборочный метод при массовых наблюдениях. Целесообразно предварительное изучение организации труда другими методами. Применяется как метод контроля результатов, полученных другими методами.	Достаточная точность результатов. Экономичен.	Требует высокой квалификации наблюдателей

 

Теорией и практикой для руководителя предприятия определена норма числа подчиненных звеньев аппарата управления в пределах от 5 – 6 до 8 – 10 подразделений, служб, производств, цехов, работой которых он может эффективно управлять. При превышении этой нормы расчетным путем устанавливается потребность в заместителях.

Нормирование труда руководителей также включает регламентацию распорядка их рабочего дня и рабочей недели: установление времени проведения совещаний и их длительности; приема посетителей; рассмотрения корреспонденции; посещение цехов и т. д.[5, c.108]

Для линейных руководителей при определении норм числа подчиненных учитывается степень централизации функциональных служб. Если службы подчинены непосредственно начальнику цеха, их количество учитывается наравне с производственными участками. Если количество служб превышает норму подчиненности, вводятся должности заместителей по подготовке производства и по сменам [25, c.102].

Наибольшие нормы подчиненности существуют у мастеров. Число рабочих, подчиненных одному мастеру, колеблется в весьма широких пределах – от 10 до 60 человек и более, при средней норме 25 человек. Такие различия связаны с типом производства, сложностью выполняемых работ и другими показателями, характеризующими конкретные условия производства. В каждом конкретном случае норма подчиненности для мастеров цехов (Нп) может быть установлена по формуле:

,      (1)

где kc – коэффициент специализации, выражающий отношение количества рабочих мест в цехе к количеству закрепленных за ними технологических операций;

Z – наибольшая величина нормы подчиненности для данной группы цехов (находится в пределах 30 – 50 человек);

Ср – средний разряд работы в цехе;

x – дробный показатель степени при значении среднего коэффициента специализации;

y – дробный показатель степени при значении среднего разряда работы [2, c.124].

Для функциональных руководителей число подчиненных им работников определяется сложностью и трудоемкостью управленческих процессов. Поэтому численность этой категории работников устанавливается по нормам управляемости.

Расчет таких норм основан на получении достаточно точных эмпирических зависимостей, устанавливаемых с учетом характера данного производства, уровня организации управления, выполнения функций по управлению и других производственных факторов и условий. В ходе такой работы изучаются структура затрат рабочего времени руководителя, распределение функциональных обязанностей в подчиненном ему подразделении и т. д. [6, c.91]

Для функциональных руководителей число подчиненных им бюро, групп, секторов и др. должно находиться в интервале 5 – 10. При конкретизации нормы необходимо учитывать круг обязанностей руководителя (в случае, когда руководитель совмещает основные функции по руководству с исполнительскими функциями, то берется минимальное значение нормы).

Для специалистов, осуществляющих экономико-организационную и конструкторско-технологическую подготовку производства, разработаны укрупненные нормативы численности, позволяющие рассчитать численность функциональных подразделений. Методика нормирования, разработанная НИИ Труда, основана на использовании фактических данных о численности этих категорий работников в функциональных подразделениях на лучших заводах. С помощью корреляционного анализа зависимости численности от важнейших факторов разработаны расчетные формулы.

Исходная формула имеет вид:

,      (2)

где К – постоянный коэффициент, выражающий связь норм с числовым значением факторов;

X, У, Z – численные значения факторов;

а, b, с – показатели степени при численных значениях факторов, характеризующие степень влияния соответствующего фактора на численность работников по функциям управления [12, c.147].

Дальнейшая детализация нормативной численности внутри каждой функции осуществляется с помощью норм управляемости: конкретизируются число структурных подразделений, которые могут быть созданы в пределах одного функционального подразделения, а также их численность [11, c.62].

Оптимальное соотношение работников одной специальности в каждом из этих подразделений в зависимости от их квалификационного уровня устанавливается по нормативам соотношений. Этими нормативами устанавливаются количественные пропорции между различными категориями и должностными группами, необходимые для качественного выполнения определенного объема работ. Например, в экономических службах соотношения между ведущими экономистами, экономистами первой и второй категории [18, c.107].

Существующие нормативы на конструкторские, технологические, чертежные работы, работы по бухгалтерскому учету, делопроизводству, работы экономических служб и др. позволяют, используя аналитически-расчетный метод, нормировать труд значительного количества специалистов и служащих [7, c.96].

Для категорий работников, труд которых нельзя нормировать с помощью централизованно разработанных нормативов, применяется аналитически-исследовательский метод, в основе которого лежит разработка процедур работ. Это по существу маршрутная технология выполнения работ, содержащая перечень выполняемых операций и их последовательность, внешние и внутренние информационные связи, формы документов, использование технических средств (персональных компьютеров, графопостроителей, сканеров, принтеров и других устройств), прикладного программного обеспечения и баз данных. Путем разработки процедур проектируется рациональное содержание трудового процесса специалиста с разделением его на отдельные элементы. Это позволяет использовать для определения времени их выполнения хронометражные наблюдения и фотографию рабочего времени. Норма времени для специалиста и служащего имеет вид: